«En Intelcia, el hecho de combinar el rol de Chief Happiness Officer con la Dirección de un Site aporta un valor diferencial muy significativo»

En un contexto en el que la experiencia del empleado se ha convertido en un factor decisivo para la competitividad empresarial, cada vez más organizaciones apuestan por integrar el bienestar en el corazón de su estrategia. En este escenario, surge con fuerza la figura del Chief Happiness Officer (CHO), un rol llamado a conectar cultura, negocio y personas desde una perspectiva transversal y profundamente operativa.

Hablamos con Adela Adánez de INTELCIA, quien compagina esta responsabilidad con la dirección de los sites de la compañía en el norte de España y la dirección del proyecto “Made For you”, para conocer cómo se aterriza esta función en un entorno tan exigente como el de la atención al cliente. Su visión ofrece una mirada práctica sobre el impacto del bienestar en los resultados, los retos de su implementación y las claves para impulsar organizaciones más saludables, comprometidas y sostenibles.

1. La figura del Chief Happiness Officer está ganando protagonismo en muchas organizaciones. Desde tu experiencia, ¿qué papel juega hoy el bienestar del empleado en la estrategia global de una compañía, especialmente en un sector tan exigente como el de atención al cliente?

El bienestar del empleado tiene hoy un papel clave y cada vez más estratégico dentro de la agenda global de las compañías, especialmente en un sector tan exigente como el de atención al cliente, donde las personas son el principal motor del negocio.

Poner al empleado en el centro implica entender de forma real sus necesidades, emociones, puntos de dolor y desafíos, no solo desde una óptica operativa, sino también humana y experiencial. En este sentido, el bienestar deja de ser una iniciativa aislada para convertirse en un eje transversal que impacta directamente en la cultura, el engagement y la sostenibilidad del modelo.

Este enfoque supone evolucionar desde una lógica puramente centrada en KPIs hacia una visión más integral, donde el rendimiento convive con la calidad de vida, la motivación y la experiencia del empleado dentro de la organización.

Además, promueve una mayor escucha activa y empatía con los equipos, así como su implicación en la generación de ideas y mejoras, fomentando una cultura más participativa, colaborativa e innovadora en el diseño de procesos y formas de trabajo.

• En términos concretos, ¿cómo se traduce la satisfacción de los equipos en indicadores de negocio como la productividad, la calidad del servicio o la fidelización del cliente?

La satisfacción de los equipos tiene un impacto directo y medible en los principales indicadores de negocio, ya que existe una correlación clara entre el bienestar interno y la calidad del servicio que se ofrece al cliente final.

En primer lugar, se observa una mejora en el absentismo, ya que equipos más motivados y comprometidos tienden a mostrar mayores niveles de asistencia y estabilidad operativa. En paralelo, la satisfacción de los empleados actúa como un indicador clave de clima interno y engagement, reflejando el grado de alineación con la compañía y sus valores.

Asimismo, una mayor satisfacción interna suele traducirse en una reducción de la rotación, lo que contribuye a la estabilidad de los equipos, la eficiencia en los procesos y la preservación del conocimiento interno.

Desde una perspectiva de cliente, este impacto se traslada directamente a métricas como el INS y el NPS, donde equipos más motivados ofrecen una atención más consistente, empática y de mayor calidad.

Finalmente, todo ello se refleja también en la fidelización del cliente, aumentando el porcentaje de renovación de contratos y fortaleciendo las relaciones a largo plazo.

• Como Chief Happiness Officer, tu rol tiene un carácter claramente transversal. ¿Cómo se articula la colaboración con áreas como Operaciones, RRHH o Calidad para rediseñar procesos desde la perspectiva del empleado?

El rol de Chief Happiness Officer tiene un carácter claramente transversal y actúa como un punto de conexión entre las distintas áreas de la organización con el objetivo de garantizar una experiencia coherente y positiva para el empleado a lo largo de todo su recorrido en la compañía.

Su función se articula a través de una colaboración continua con áreas clave como Recursos Humanos, Operaciones, Formación o Calidad, con el fin de identificar situaciones que impactan en el día a día de los equipos, analizar sus causas y rediseñar procesos desde una perspectiva centrada en el empleado.

Este enfoque permite no solo mejorar la experiencia interna, sino también evaluar de forma estructurada el impacto de los cambios en la eficiencia operativa y en el funcionamiento global de la organización.

Además, se apoya en un equipo multidisciplinar que integra perfiles de distintas áreas, incluyendo Operaciones a través de la Dirección de Proyecto, así como responsables de Satisfacción del Empleado, Relaciones Laborales, PRL, Planificación y Turnos, Dirección de Proyectos y Reporting. Esta estructura facilita una visión 360º y asegura una implementación alineada, consistente y orientada a la mejora continua.

• ¿Qué palancas o iniciativas consideras más efectivas a la hora de impulsar el compromiso y el bienestar en organizaciones de gran tamaño?

El impulso del compromiso y el bienestar en organizaciones de gran tamaño requiere una combinación de cambio cultural, medición constante y una gestión estructurada de la experiencia del empleado, poniendo siempre a las personas en el centro de la estrategia.

En este sentido, una de las palancas más efectivas es la adopción de una metodología basada en Customer Experience aplicada al entorno interno, que permite diseñar un Employee Journey Map construido a partir de las interacciones reales de los profesionales con la organización, teniendo en cuenta sus distintos roles, ya sea como agentes o como líderes de equipo.

Este enfoque permite:

1. Medir de forma continua el impacto de las iniciativas en la experiencia del empleado.
2. Entender en profundidad las necesidades de los profesionales para reforzar su vinculación con la compañía.
3. Identificar y resolver de manera más eficiente los puntos de dolor en el día a día.
4. Priorizar iniciativas de mejora en función de su impacto tanto en el empleado como en el negocio.

Para dar soporte a este cambio cultural, se articula el equipo Made For You, un equipo multidisciplinar que impulsa la transformación de la experiencia del empleado:

• El equipo es multidisciplinar, con una Dirección de Proyecto procedente de Operaciones y la colaboración de áreas como Satisfacción del Empleado, Relaciones Laborales, PRL, Planificación & Turnos, Dirección de Proyectos y Reporting.
• La Directora de Proyecto reporta al COO de la compañía y presenta resultados trimestralmente al Comité de Dirección.
• Desde Made For You se gestiona la red de Embajadores de Marca de cada site, favoreciendo un contacto más directo y menos jerárquico con los colaboradores.
• Se establece un modelo de governance interno con un Comité semanal con Directores de Site, Business Unit Managers y Operational Managers, asegurando alineamiento y seguimiento continuo.

En paralelo, los resultados del primer año completo del programa (julio 2024 – junio 2025) confirman el impacto positivo del modelo en el negocio y en la experiencia del empleado:

• Reducción de -0,76 puntos en el porcentaje de absentismo.
• -6,7% en costes asociados.
• 28.748 horas recuperadas gracias a Flexilia.
• –11,7 % de trabajadores en baja médica.
• Mejora de +18 puntos en la valoración del liderazgo directo sobre la media.
• Mejora de +11 puntos en engagement respecto a la media.

Estos datos no solo reflejan una reducción significativa del absentismo, especialmente en baja duración, sino también una mejora cualitativa en la percepción del liderazgo, la comunicación, la flexibilidad y la cultura organizativa orientada a las personas.

La participación del 90% en la encuesta Tell Us 2025 demuestra además una plantilla altamente implicada en la mejora continua del entorno laboral y profundamente alineada con el espíritu de #MadeForYou.

• Implantar una estrategia de bienestar no está exento de retos. ¿Cuáles han sido los principales desafíos que habéis encontrado y qué aprendizajes destacarías en el proceso?

Desde nuestra experiencia en Intelcia, uno de los principales retos ha sido conseguir alinear de forma consistente a todas las áreas de la organización en torno a una misma visión de bienestar, especialmente en un entorno tan operativo y dinámico como el de customer experience.

Otro desafío relevante ha sido la necesidad de equilibrar la mejora de la experiencia del empleado con las exigencias del negocio, asegurando que las iniciativas de bienestar no se perciban como algo accesorio, sino como un elemento integrado en la operativa diaria y en la consecución de resultados.

También hemos identificado la importancia de gestionar el cambio cultural de forma progresiva, ya que pasar de un modelo más tradicional a uno centrado en las personas requiere tiempo, consistencia y una comunicación interna muy cuidada.

Como aprendizajes clave, destacaría la importancia de la escucha continua al empleado, la necesidad de medir el impacto real de cada iniciativa y el valor de implicar a los managers como agentes clave del cambio, ya que son ellos quienes aterrizan la estrategia en el día a día de los equipos.

• Tu doble rol como CHO y Directora de Site del norte de España te ofrece una visión especialmente completa. ¿Qué valor diferencial aporta esta combinación a la hora de tomar decisiones y ejecutar iniciativas?

En Intelcia, el hecho de combinar el rol de Chief Happiness Officer con la Dirección de un Site aporta un valor diferencial muy significativo, ya que permite conectar de forma directa la visión estratégica del bienestar con la realidad operativa del negocio.

Esta doble perspectiva facilita una toma de decisiones más equilibrada, al poder evaluar simultáneamente el impacto de las iniciativas tanto en la experiencia del empleado como en los indicadores operativos del site, como la productividad, la calidad o la eficiencia.

Además, permite una mayor agilidad en la ejecución, ya que se reduce la distancia entre el diseño de las iniciativas y su implementación real, asegurando que las medidas de bienestar sean viables, sostenibles y adaptadas a la realidad de los equipos.

Por último, esta combinación refuerza la credibilidad del rol, al estar directamente expuesto al día a día de la operación, lo que facilita una escucha más auténtica, una mejor detección de necesidades y una mayor capacidad de movilización interna.

• Para las compañías que están comenzando a explorar esta figura o a estructurar su estrategia de bienestar, es clave entender que el objetivo principal es impulsar un cambio cultural real hacia una organización más centrada en las personas.

La activación de este modelo debe apoyarse en acciones concretas, con foco en tres grandes palancas: mejora de la comunicación interna, aumento de la flexibilidad y atención específica a momentos críticos o de mayor riesgo para los equipos.

Este enfoque requiere además una coordinación transversal muy sólida con todas las áreas implicadas en la experiencia del empleado:

• Operaciones: ejecutando medidas de flexibilización y reforzando la comunicación directa con los equipos.
• Planificación: desarrollando e implementando nuevas fórmulas de flexibilidad en la gestión de turnos.
• Satisfacción del empleado: desplegando iniciativas corporativas orientadas a la mejora del clima laboral.
• Comunicación interna: informando de forma continua sobre las mejoras implantadas y recogiendo feedback de los empleados.
• Relaciones laborales: asegurando la viabilidad legal de las medidas dentro del marco normativo.
• PRL: identificando e impulsando mejoras en los centros de trabajo para reforzar el bienestar del empleado.

Asimismo, es recomendable potenciar estructuras o servicios internos que refuercen esta relación con el empleado:

• Servicio de Atención a las Bajas: línea específica de acompañamiento en procesos de reincorporación, coordinando con Operaciones, Administración de Personal y Planificación.
• Embajadores de Marca: referentes en cada site encargados de dinamizar iniciativas de clima laboral y recoger feedback de forma directa, cercana y desjerarquizada.