«El liderazgo que estamos promoviendo en esta etapa combina una mirada humana y transformadora».

En un sector como el farmacéutico, donde la innovación convive cada día con la exigencia regulatoria y la presión por atraer y desarrollar talento altamente especializado, la función de Recursos Humanos se convierte en un auténtico socio estratégico del negocio. B. Braun, compañía familiar de tecnología médica con más de 70 años de trayectoria en España y una clara orientación a proteger y mejorar la salud de las personas, vive hoy un momento de transformación en el que cultura, liderazgo y desarrollo de las personas ocupan un lugar central.

Al frente de esta agenda de personas está Andrea Sellés, directora de Recursos Humanos de B. Braun España, que reivindica una visión holística del cuidado del talento: “queremos personas sanas, felices y conectadas con su propósito de vida”, afirma en diferentes foros, subrayando la importancia de la salud física, emocional, social y financiera en la experiencia de empleado. Con ella hablamos sobre cómo es realmente trabajar en B. Braun, qué tipo de liderazgo se impulsa desde la organización, cómo están abordando el desarrollo y el bienestar de sus equipos y cuáles son, en su opinión, los grandes retos de la gestión de personas en el sector farma en los próximos años.

Sobre la compañía y su propósito

1. B. Braun es una compañía con más de 180 años de historia y más de 2.500 empleados en España; si le preguntáramos a vuestro equipo “cómo es B. Braun por dentro”, qué crees que responderían y qué os diferencia como empresa en el sector salud y farma en nuestro país.

B. Braun es una compañía exigente, rigurosa y muy orientada a la calidad, como corresponde a una empresa de tecnología médica que trabaja con productos y soluciones que impactan directamente en la salud de las personas. Pero también es una compañía cercana y con un gran sentido de pertenencia.

Lo que nos diferencia es nuestro enfoque people first, que combina la rigurosidad y la visión a largo plazo de una empresa familiar alemana con una mirada moderna centrada en el bienestar integral y el propósito de vida de las personas que forman parte de la compañía. Queremos que nuestros equipos puedan desarrollarse profesionalmente, sentirse escuchados, aportar desde su diversidad y conectar su trabajo diario con un propósito muy claro: proteger y mejorar la salud de las personas.

Nuestra cultura organizativa se apoya en tres pilares transversales. El primero es la confianza, entendida como autonomía, comunicación constante y un entorno seguro en el que el error se transforma en aprendizaje. El segundo es la responsabilidad, porque incentivamos que cada persona sea dueña de su propio desarrollo profesional y del impacto que tiene su trabajo. Y el tercero es la diversidad, que se traduce en un ambiente de respeto e inclusión real, donde distintas perspectivas y experiencias nos ayudan a aprender, adaptarnos e innovar.

Cultura y experiencia de trabajar en B. Braun

2. Hablamos mucho de “empresa sólida y estable”, pero a la vez de una organización en plena transformación: cómo se vive en el día a día esa combinación de estabilidad y cambio, y qué es lo que más valoran las personas de trabajar en B. Braun (tanto lo que se ve como lo que no se ve).

Vivimos la estabilidad y el cambio como una ventaja competitiva, como una fuerza bimodal: la solidez de nuestro negocio tradicional nos da la seguridad necesaria para arriesgar, innovar y transformar el futuro sin poner en riesgo la compañía.

Para las personas que trabajan en B. Braun, esto se traduce en un entorno exigente, pero con red de seguridad. El cambio implica aprender a gestionar la ambigüedad y adaptarse a nuevas formas de trabajar, pero con la tranquilidad de contar con recursos, acompañamiento y estabilidad laboral.

Lo que más valoran nuestros equipos es el excelente ambiente de trabajo y el compañerismo, junto con el respaldo y las condiciones de una multinacional de salud sólida y familiar. Más allá de los proyectos visibles, pesan mucho la confianza entre equipos, la colaboración y la sensación de contribuir a un propósito compartido.

Liderazgo y transformación cultural

3. Venías ya del sector farma y ahora lideras RRHH en una compañía que está revisando estrategia, organización y cultura; qué tipo de liderazgo estáis promoviendo en esta etapa de transformación y qué comportamientos concretos esperas ver en los m anagers para que el cambio sea real y sostenible.

El liderazgo que estamos promoviendo en esta etapa combina una mirada humana y transformadora. Humana, porque pone el bienestar de las personas en el centro; y transformadora, porque inspira a los equipos a evolucionar, adaptarse y superar expectativas para alcanzar los objetivos de la compañía.

Hablamos de un liderazgo con propósito y cuidado, que impulse el cambio sin perder de vista a las personas. Un liderazgo capaz de plantear desafíos intelectuales, pero con red de seguridad; donde el manager actúe como mentor, acompañe el desarrollo y genere confianza. Buscamos alto rendimiento, sí, pero siempre con alta empatía.

Para que el cambio sea real y sostenible, esperamos comportamientos muy concretos en nuestros managers: inspirar y guiar a sus equipos, abrazar el cambio, hacerse responsables de sus decisiones, fomentar el desarrollo de las personas, actuar como referentes y, sobre todo, escuchar y comunicar de forma clara y constante.

Desarrollo, talento y salud integral

4. Hablas de personas “sanas, felices y conectadas con su propósito de vida” y de trabajar la salud de forma holística (física, emocional, financiera, social); cómo estáis integrando esta visión en vuestros planes de desarrollo y qué iniciativas destacarías para cuidar a la vez el talento y la salud de las personas.

Para nosotros, el desarrollo profesional ya no es lineal ni puramente técnico; entendemos que un profesional no puede desplegar todo su potencial si alguna de sus dimensiones vitales está en quiebra. Por eso integramos la salud holística como un pilar estratégico y transversal dentro de nuestros planes de desarrollo.

En B. Braun contamos con muchas iniciativas orientadas al bienestar y desarrollo integral de nuestros colaboradores, como el Model for Family Part-Time Employment, una política pionera para el cuidado de hijos menores de 5 años o familiares dependientes. Este programa permite una reducción de jornada del 50%, pero añade una compensación económica especial para aliviar el impacto financiero.

También ofrecemos apoyo psicológico y emocional gratuito para todas las personas de la compañía, así como formaciones y recursos para ayudar a gestionar la salud emocional. Además, contamos con un club de ahorro, una plataforma online que permite realizar compras de diferentes productos y servicios con descuentos exclusivos y acumular saldo para futuras compras, buscando hacer la vida más fácil reduciendo gastos del día a día.

Este año, en RRHH quisimos dar un paso más allá y cada persona del equipo incluyó, por primera vez, un objetivo de desarrollo centrado en su salud. Aprovechamos las reuniones de rendimiento de principio de año con los managers para ponerlo en marcha. La respuesta de todos ha sido muy positiva y con unos resultados buenísimos, porque nos ha permitido llevar esta visión del bienestar a algo muy concreto dentro del desarrollo individual de cada persona.

5. Programas como ‘Actívate’ o la red de voluntariado interno muestran una apuesta por el protagonismo de las personas; qué habéis aprendido con estas iniciativas sobre cómo se construye comunidad dentro de la empresa y qué impacto están teniendo en el clima, la colaboración y el orgullo de pertenencia.

Con programas como Actívate o nuestra red de voluntariado interno hemos aprendido que la comunidad surge cuando se generan espacios reales para que las personas participen, se muestren y contribuyan activamente. La clave está en conectar el bienestar físico con el bienestar social, creando oportunidades para implicarse y relacionarse dentro de la empresa.

En la práctica, esto se refleja en un clima más empático, en una colaboración que fluye de manera natural al eliminar barreras jerárquicas y en un orgullo de pertenencia más fuerte, porque cada persona se siente vista, valorada y parte activa del propósito de B. Braun

Retos actuales del sector farma y del talento

6. El sector farma vive un momento de alta complejidad: innovación constante, regulación, presión de costes y guerra por el talento especializado; cuáles dirías que son hoy los tres grandes retos para atraer, desarrollar y fidelizar talento en farma en España y cómo los estáis abordando desde B. Braun.

Los tres grandes retos para atraer, desarrollar y fidelizar talento en el sector farma en España son, primero, captar perfiles híbridos, capaces de combinar conocimientos científicos con competencias en datos e inteligencia artificial; segundo, desarrollar de forma continua a los equipos para que puedan adaptarse a las necesidades presentes y futuras del entorno; y tercero, garantizar flexibilidad y propósito, conectando la conciliación y el bienestar con un sentido profundo del impacto de su trabajo en la salud de los pacientes.

En B. Braun abordamos estos retos trabajando para posicionarnos como un referente tecnológico dentro del sector salud y participando en foros especializados. Para atraer talento, ofrecemos un abanico de beneficios adaptados a las necesidades reales de cada persona, buscando generar una experiencia memorable en todas las etapas de su ciclo de vida en la compañía. En cuanto al desarrollo, aplicamos la metodología 70-20-10, combinada con microlearning y programas de mentoring, para que el aprendizaje se perciba como una oportunidad de crecimiento y no como una carga adicional. Para la flexibilidad, buscamos alternativas de conciliación según el puesto y dotamos de sentido y propósito a las actividades diarias de cada profesional.

Mirada de futuro y consejo a nuevos profesionales

7. Si pensamos en los próximos 5–10 años, qué cambios te gustaría ver en la forma de gestionar personas en el sector farma y qué consejo le darías a un joven profesional de RRHH que quiera desarrollar su carrera en compañías de salud como B. Braun.

El sector farmacéutico se encuentra inmerso en una transformación sin precedentes que exige que la ciencia y el talento avancen a la par. El gran cambio proyectado para los próximos cinco o diez años es la evolución hacia un modelo de gestión de personas mucho más humano y estratégico. En este nuevo ecosistema, la tecnología y la inteligencia artificial actúan como aliadas clave para automatizar las tareas administrativas, liberando tiempo para que los equipos de Recursos Humanos se concentren en el desarrollo del talento y el bienestar integral de los empleados. Además, este enfoque moderno exige consolidar modelos de flexibilidad adaptados a las realidades específicas de cada área, diseñando soluciones a la medida para plantas de producción, laboratorios o equipos comerciales dentro de una misma cultura corporativa.

Para los jóvenes profesionales que desean destacar en esta industria técnica y regulada, el éxito radica en combinar un profundo entendimiento del negocio con una empatía inquebrantable. No es posible gestionar personas desde una oficina aislada; es fundamental conocer la operativa de primera mano y comprender el impacto real de cada decisión. Aquellos perfiles capaces de fusionar el rigor estratégico con una alta calidad humana serán quienes logren una carrera extraordinaria en el sector.