«RRHH innova cuando deja de ser reactivo y se anticipa para contribuir directamente a los resultados.»

​

Palmira García Antón es directora de Desarrollo, Gestión del Cambio y Procesos de RRHH en Navantia, donde impulsa la transformación cultural y de talento en una de las compañías industriales estratégicas para España. Con dos décadas de experiencia liderando iniciativas de talento, liderazgo e innovación en entornos corporativos complejos, se ha consolidado como una voz de referencia en gestión de personas, cambio organizativo, igualdad de género e integración de tecnologías emergentes en RRHH.​

Comprometida con el liderazgo femenino y la diversidad, participa activamente en foros profesionales y asociaciones como EJE&CON, donde promueve un modelo de dirección más inclusivo, orientado a propósito y apoyado en datos y tecnología. Además, forma parte de la Junta Directiva de HR Talents de DCH desde su constitución, impulsando el talento joven de la función de RRHH para inspirar a una nueva generación de profesionales que aspiran a construir organizaciones más humanas. Hoy, desde el corazón de una empresa de astilleros en plena transformación, su reto es alinear negocio, talento e innovación para preparar a Navantia y a sus equipos para los desafíos que vienen en 2026 y más allá.

1. “Palmira, llegas a Navantia para liderar Desarrollo, Gestión del Cambio y Procesos de RRHH en un momento clave de transformación del sector naval. ¿Cómo describirías tu rol y las prioridades que te has marcado para esta primera etapa?”

Llego a Navantia en un momento precioso y decisivo, en el que la transformación industrial, tecnológica y de negocio exige que la función de personas esté plenamente alineada con la estrategia.

En este contexto, mi rol es el de actuar como conector entre el negocio, las personas y el futuro que viene. Esto significa trabajar muy cerca de los negocios para anticipar necesidades y preparar a la organización para los retos futuros. Acompañar la evolución de Navantia que nos asegure que tenemos las capacidades, el liderazgo y la cultura adecuadas.

En esta primera etapa estoy trabajando para fortalecer nuestra cultura, compartida y orientada a resultados y mejorar la experiencia de empleado. Impulsando el liderazgo transformador, que moviliza y hace desarrollarse y crecer a los equipos en un contexto tan complejo, y evolucionando los procesos de RRHH hacia un modelo más predictivo, basado en datos y enfocado al impacto en las personas y en el negocio.

2. “El sector naval y de astilleros ha sido tradicionalmente muy masculinizado. ¿Qué ha significado para ti asumir un rol directivo de RRHH en este contexto y qué barreras visibles o invisibles te has encontrado como mujer líder?”

Para mí no ha sido un cambio radical o un punto de inflexión, a lo largo de mi trayectoria he desarrollado roles en entornos industriales y corporativos complejos, siempre poniendo el foco en el negocio, el liderazgo y los resultados.

Dicho esto, soy muy consciente de que parte de mi rol es acompañar una evolución cultural necesaria, en la que las mujeres tenemos un papel clave. No desde la excepcionalidad, sino desde la normalización de nuestra presencia en posiciones técnicas, de decisión y de liderazgo. Desde mi posición trabajo para ampliar el modelo de liderazgo de Navantia, incorporando miradas más diversas que enriquecen la toma de decisiones y fortalecen la organización.

Creo firmemente que cuando el talento se gestiona desde criterios de competencia, impacto y propósito, la diversidad deja de ser un objetivo en sí mismo y se convierte en una palanca real para el negocio.

3. “Desde tu experiencia, ¿qué palancas concretas ayudan de verdad a impulsar el liderazgo femenino en un entorno industrial como el de los astilleros: referentes, desarrollo interno, cambios culturales, políticas de flexibilidad…?”

Mi experiencia me dice que el liderazgo femenino no se impulsa con iniciativas aisladas, es importante trabajar el empoderamiento de las mujeres y la cultura inclusiva a través de contextos de igualdad de oportunidades, con referentes visibles y procesos meritocráticos, pero manteniendo siempre un enfoque sistémico y sostenido en el tiempo. Y, sobre todo, no puede ser una tarea de RRHH o un proyecto de la dirección, tiene que haber un equipo responsable y con autoridad para redirigir recursos y objetivos.

En entornos industriales, hay varias palancas que impulsan el talento femenino. La primera, visibilizar, es necesario disponer de referentes femeninos y normalizar la presencia de mujeres en roles técnicos y de liderazgo, porque esto genera aspiración. En Navantia trabajamos esta palanca a través de diferentes programas, entre ellos el programa “Referentes” cuyo objetivo es el de acompañar a nuestro talento femenino en su desarrollo y visibilizarlo.

La segunda es disponer de procesos meritocráticos basados en criterios objetivos que nos permitan identificar potencial y acompañarlo. Desde hace varios años trabajamos el proceso anual de desarrollo donde identificamos talento y lo acompañamos en su carrera profesional. Este proceso, que ya está muy maduro en la compañía, se está preparando para evolucionarlo y asegurar el crecimiento del negocio a través de nuestro talento  interno.

Y la tercera palanca que pondría en valor es una fundamental, el liderazgo y la cultura. Es imprescindible un trabajo profundo sobre sesgos y estilos de dirección que nos ayuden a construir entornos de confianza que impulsen el empoderamiento de las mujeres y la inclusión en su día a día. Los programas de visibilidad y talento ayudan a impulsar la igualdad, pero si los comportamientos del día a día no son coherentes y están alineados, no cumpliremos nuestro objetivo. Es imprescindible trabajar los comportamientos, especialmente con los responsables de los equipos, para fortalecer estilos inclusivos y sobre todo para evidenciar comportamientos contrarios y corregirlos.

4. “Navantia vive una transformación profunda, ligada tanto a la modernización industrial como a nuevos modelos de negocio y capacidades digitales. ¿Cómo se está traduciendo esta evolución en la cultura interna y en la manera de trabajar de las personas?”

Se está traduciendo en un cambio muy claro en la forma de trabajar y, principalmente, en la forma de liderar. Es una evolución hacia una cultura más colaborativa, más transversal y más orientada a proyectos, donde la tecnología apoya nuevas formas de trabajar y de tomar decisiones.
Avanzamos hacia modelos donde el aprendizaje continuo, la adaptación al cambio, la colaboración entre áreas y la combinación de excelencia técnica con capacidades digitales forman parte del día a día. En este nuevo contexto, el liderazgo es clave para que el cambio no se perciba como algo impuesto, sino como una oportunidad compartida. Queremos que las personas no sólo entiendan esta transformación, también que se sientan parte de ella.
La cultura se transforma cuando cambian los comportamientos, y ahí estamos poniendo mucho foco. Nuestro objetivo está en cómo se lidera y cómo se trabaja, no solo en qué herramientas se implantan.

5. “Cuando hablamos de transformación real, normalmente chocan dos velocidades: la tecnología y las personas. ¿Cómo estáis gestionando ese equilibrio entre la urgencia del cambio y el respeto por los ritmos, miedos y expectativas de la plantilla?”

La premisa fundamental es que la tecnología puede marcar el ritmo, pero son las personas las que hacen posible el cambio, por ello, desde mi punto de vista, la clave está en gestionar el cambio de forma intencionada y teniendo en cuenta que la tecnología no se implanta solo “para” las personas, sino “con las personas”

Trabajamos el cambio desde la anticipación y la escucha. Desde el inicio involucramos a los equipos, escuchamos sus necesidades y les ayudamos a ver cómo la tecnología mejora su día a día, cómo simplifica procesos o facilita su trabajo. Cuando las personas perciben un beneficio real, se vuelcan con ello. Para mí el equilibrio no está en frenar la transformación, sino en acompañarla con escucha y comunicación fluida.

Además, desde esa escucha y ese entendimiento sobre el impacto en los distintos colectivos es como podemos acompañar a los líderes para que sean agentes de cambio. El liderazgo es fundamental para acompañar este proceso, generar confianza, gestionar los miedos y dar sentido al cambio. Siempre con un objetivo claro, avanzar sin perder compromiso, respetando los ritmos de las personas, pero manteniendo la ambición que exige el negocio, para conseguir una transformación sostenible y compartida.

6. “En los últimos años has estado muy vinculada a proyectos estratégicos de talento, liderazgo y cultura. ¿Qué significa para ti ‘innovar desde RRHH’ en una empresa industrial y qué tipo de iniciativas estáis impulsando para que RRHH sea un verdadero motor de negocio?”

Para mí, innovar desde RRHH significa menos tendencia y más coherencia. La innovación no puede guiarse por modas, sino por una lectura honesta del contexto, del negocio y de la realidad de la organización. No se trata de implantar lo más novedoso del mercado, sino de resolver retos reales de la organización.  

Un buen ejemplo es Navantia Academy, una iniciativa que nace para acompañar la evolución y el crecimiento del negocio, alineando el desarrollo de capacidades técnicas, digitales y de liderazgo con la estrategia de la compañía. Innovar en una compañía industrial significa tener esa profunda conexión con el negocio para poder anticipar lo que vamos a necesitar en materia de personas para poder competir en el futuro.

A esto se suman programas de liderazgo alineados con nuestro modelo, proyectos de capacitación técnica y tecnológica y una gestión de personas cada vez más basada en datos, que nos permite priorizar con criterio para optimizar los esfuerzos y los recursos de la organización.

En mi opinión, RRHH innova cuando deja de ser reactivo y se anticipa para contribuir directamente a los resultados.

7. “La irrupción de la inteligencia artificial y los datos está redefiniendo la gestión del talento. ¿Qué uso ves más transformador de estas herramientas en un entorno de astilleros: selección, reskilling, seguridad, planificación de plantillas… y qué límites te parece importante no cruzar?”

En nuestro caso, la inteligencia artificial la estamos utilizando como un facilitador, no como un fin en sí mismo. Su principal valor está en simplificar tareas, automatizar procesos y mejorar los insights de talento desde una fuente de datos más completa, liberando tiempo para acompañar a nuestros empleados/as desde esa escucha y cercanía que es clave para nosotros.

Estamos trabajando para que la IA contribuya a mejorar la experiencia de empleado, haciendo más ágil el día a día y facilitando el acceso a la información, pero siempre teniendo claros los límites, haciendo un uso responsable del dato y sin olvidar que la centralidad está en la persona. Queremos que sea una palanca para la gestión del talento más humana, eficiente y alineada con los retos que nos vienen.

8. “Si miras a 2026, ¿cuáles dirías que son los tres grandes retos de personas para una compañía como Navantia: atracción de talento crítico, relevo generacional, cualificación técnica, diversidad, engagement…?”

El primero es la atracción y desarrollo de talento crítico, especialmente en capacidades técnicas, digitales y de manufactura avanzada.

El segundo es el relevo generacional y la transferencia de conocimiento, combinando experiencia con nuevas capacidades y herramientas.

Y el tercero es mantener un alto nivel de compromiso y orgullo de pertenencia en un contexto de cambio y evolución. Todo ello requiere anticipación, liderazgo transformador y la gestión del talento de forma alineada a los retos futuros.

9. “Para cerrar, hablemos de propósito y de futuro. ¿Qué mensaje te gustaría trasladar a las jóvenes profesionales que hoy dudan si apostar por carreras técnicas e industriales, y qué compromiso personal asumes tú para que en 2026 este sector sea más inclusivo y atractivo para ellas?”

A las jóvenes profesionales les diría que no vengan a la industria a encajar en moldes antiguos, sino a transformarlos. El sector industrial necesita nuevas miradas, nuevas preguntas y nuevas formas de liderar y aquí el talento femenino es imprescindible.

También les diría, que eliminen sesgos, porque compañías como Navantia trabajan hoy en la vanguardia tecnológica, en proyectos de innovación e ingeniería puntera con impacto real. Aquí combinamos la tecnología más avanzada, proyectos internacionales y retos de enorme complejidad donde el aprendizaje es constante y donde se tiene la oportunidad de crecer y dejar huella. La industria actual es global, digital y colaborativa, y necesita de miradas diversas para seguir avanzando,

Mi compromiso personal es seguir trabajando para desarrollar a las personas y su talento, construyendo entornos donde aprendan y crezcan asumiendo retos cada vez más ambiciosos. Apostando por el desarrollo más allá de la formación, dando oportunidades, acompañando en el crecimiento profesional y construyendo liderazgos que permitan crecer desde la autenticidad y desplegar todo el potencial individual y de equipos.