«El primer paso es alinear a los máximos responsables y ayudarles a entender la transparencia salarial como una oportunidad».

La entrada en vigor de la Directiva Europea de Transparencia Salarial (UE 2023/970) el pasado 7 de junio marca un antes y un después en la gestión de las políticas retributivas en Europa. Aunque España aún no ha completado su transposición, la normativa ya proyecta un impacto directo sobre las organizaciones, que se enfrentan a un escenario de mayor exigencia, exposición y urgencia en materia de equidad y transparencia.

En este contexto de incertidumbre —pero también de oportunidad—, muchas empresas se preguntan cómo anticiparse, cumplir con las nuevas obligaciones y, sobre todo, cómo convertir este cambio en una palanca estratégica para fortalecer su propuesta de valor al talento.

Para profundizar en este reto, hablamos con Verónica Lande, Head of Organization and Strategy en PageGroup, experta en la materia, sobre las claves para adaptarse con rapidez, evitar riesgos y liderar desde la transparencia en un momento decisivo para la gestión de personas.

1. La Directiva Europea de Transparencia Salarial culminó su plazo de transposición el 7 de junio. Aunque España aún está pendiente de completar la adaptación normativa, la dirección del cambio ya está marcada. ¿Qué cambio de mentalidad deberían empezar a asumir las empresas en su forma de entender y gestionar la compensación?

El cambio principal es pasar de gestionar el salario como una información sensible y opaca a entenderlo como una oportunidad que nos permitirá generar confianza, mejorar la equidad y reforzar la coherencia organizativa. Aunque no tenemos una fecha precisa, la transposición en España llegará y las empresas deben comenzar cuanto antes su cambio de mindset.

2. España aún no ha completado su transposición. ¿En qué situación real están ahora mismo las organizaciones y qué riesgos están asumiendo si no actúan con anticipación?

Aunque España aún no haya completado la transposición, solo será cuestión de semanas, tal vez meses. Lo bueno es que las empresas no parten de cero: ya existen obligaciones en el ámbito de la igualdad como el registro retributivo, la auditoría salarial y el principio de igual retribución por trabajo de igual valor. El riesgo de esperar es llegar no sólo tarde, sino con estructuras salariales poco trazables, criterios de progresión salarial poco objetivos y con brechas difíciles de justificar. Esto les expone a reclamaciones, inspecciones y no solo a una pérdida de credibilidad interna, sino también a posibles pérdidas económicas importantes, ya sea por sanciones o por pérdida de facturación vinculadas a las licitaciones.

3. Muchas compañías perciben esta normativa como una carga. ¿Cómo pueden convertirla en una ventaja competitiva en términos de atracción y fidelización del talento?

Para transformar esta situación en una ventaja, el primer paso es alinear a los máximos responsables y ayudarles a entender la transparencia salarial como una oportunidad, no como una amenaza. Una compañía que comunica sus bandas salariales y sus criterios de progresión transmite seriedad y madurez organizativa; mejorando la marca empleadora, reduciendo la desconfianza interna y conectando especialmente con un talento millennial y de generación Z que cada vez exige más transparencia y coherencia entre discurso y práctica.

4. Desde un punto de vista práctico, ¿cuáles serían los tres primeros pasos que debería dar una empresa que quiere adaptarse con rapidez y rigor?

Primero, ordenar el mapa de puestos y valorar los roles con criterios objetivos; segundo, auditar la estructura retributiva actual para identificar inconsistencias y riesgos; y tercero, preparar acciones de comunicación clara para explicar bandas, progresión, variables y beneficios de forma comprensible tanto para dirección y managers como para la plantilla.

5. La transparencia salarial implica revisar estructuras, sesgos y políticas internas. ¿Qué errores están cometiendo hoy las empresas al abordar este proceso?

El error más habitual que nos encontramos hoy en día con nuestros clientes es tratarlo como un ejercicio meramente legal o documental, y empezar a comunicar demasiado tarde, cuando la conversación ya se ha convertido en una fuente de desconfianza.

6. ¿Qué papel deben jugar los equipos de RRHH y liderazgo en este cambio? ¿Estamos preparados a nivel cultural para sostener conversaciones más abiertas sobre salario?

El área de Recursos Humanos tendrá un papel fundamental, ya que se espera que lidere la metodología, los datos y garantice la gobernanza transversal del proceso, pero el cambio no será creíble ni efectivo si los y las responsables de equipo de las compañías no asumen la conversación salarial como parte de su responsabilidad de gestión. Culturalmente todavía queda recorrido, porque muchas organizaciones han construido la compensación desde la excepción y no desde la regla, y ahora deberán preparar a sus managers para explicar decisiones con objetividad, consistencia y empatía.

7. Mirando a medio plazo, ¿cómo crees que esta directiva va a transformar la gestión del talento y la propuesta de valor al empleado en Europa?

A medio plazo, esta directiva sitúa a Europa como precursora de un nuevo estándar global en gestión retributiva: sentará las bases de un cambio de mentalidad hacia modelos retributivos más transparentes, objetivos y sostenibles. Si las empresas lo integran bien, este enfoque puede elevar la compensación y generar tendencia a nivel mundial, generando un verdadero compromiso de confianza, equidad y responsabilidad empresarial.