Entrevista a Javier Vidaurreta, Socio responsable de People KPMG en España

Javier cuenta con más de 20 años de experiencia en recursos humanos.

En los últimos años y hasta su incorporación en mayo de 2023 como Socio de People a KPMG en España, ha dirigido el área de People y Comunicación en España en WPP Spain, el principal grupo de Comunicación, Creatividad y Tecnología a nivel global, donde era responsable de la definición y puesta en marcha de la estrategia de Comunicación, Personas, Cultura y Talento y miembro del equipo de liderazgo Global para la Función de People. Previamente, desempeñó su labor profesional en Planasa compañía perteneciente al portafolio del fondo de capital riesgo Cinven, British American Tobacco, First Data Corporation y CB Richard Ellis con diferentes puestos de responsabilidad y dirección de recursos humanos y talento en mercados de España, Reino Unido y Francia.  

¿Cuáles han sido las iniciativas clave que has liderado en este último año 2024, y cómo han transformado la gestión de talento y la cultura organizacional en KPMG?

A lo largo del año 2024 hemos trabajado en dos grandes direcciones que nos gustaría destacar:

1. Incrementar la visibilidad de nuestra marca empleadora y mejorar los tiempos de selección ha sido una prioridad para cubrir las necesidades de contratación derivadas del rápido crecimiento de nuestra firma, tanto en el negocio como en personas. Para ello, hemos implementado iniciativas ambiciosas que trasladan nuestra propuesta de valor, cultura y valores al colectivo de estudiantes y recién graduados en busca de su primer empleo.

Nos sentimos muy orgullosos de haber lanzado «La Talentada», nuestro evento de marca empleadora más relevante hasta la fecha, que nos permitió interactuar directamente con 4,000 estudiantes, acercando de manera diferencial nuestra propuesta y trayéndolos a «nuestra casa». Además, hemos continuado realizando acciones en los campus universitarios, lo que nos ha permitido mantener una comunicación constante y bidireccional con dicho colectivo.

Gracias a estos esfuerzos, hemos logrado reducir en un 17% los tiempos medios de contratación en KPMG España.

• La segunda línea de trabajo se ha enfocado en fomentar la meritocracia como un elemento clave en la gestión de carreras. Se busca asegurar que los incentivos, premios y esfuerzos en el desarrollo profesional se asignen de manera justa a los profesionales más comprometidos, con desempeños sobresalientes y que realmente se lo merecen. Como resultado de este esfuerzo, la firma ha logrado aumentar la retención de su personal más valioso, reduciendo la rotación de este grupo clave en más de un 10% y posicionándolos en un entorno salarial significativamente por encima de la media de la industria.

Desde tu perspectiva, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que KPMG busca promover, y cómo la cultura y la estrategia de la compañía deberían estar alineadas para mejorar los resultados?

El modelo de liderazgo en una firma tan diversa y heterogénea como KPMG debe estar en consonancia con su propia cultura. No hay otra manera.

En este sentido, un líder excelente en KPMG debe ser un ejemplo de integridad, actuando con honestidad y ética. Debe buscar la excelencia, superando expectativas y ofreciendo la máxima calidad en su trabajo. Debe demostrar valentía en la toma de decisiones y fomentar la colaboración y el trabajo en equipo. Todo esto con el objetivo de generar un impacto positivo y duradero.

Estos valores son los pilares sobre los que se sustenta nuestra cultura organizacional y lo que define quiénes somos como organización. Guían la forma en la que interactuamos con clientes, colegas y la comunidad en general, asegurando que cada decisión y acción esté alineada con nuestro propósito y misión.

La comunión con estos valores está presente a lo largo de todo el ciclo del empleado en la firma: desde su incorporación, los momentos de su crecimiento, la gestión con los clientes, proyectos y equipos, entre otros.

En los últimos años, la llegada de nuevas generaciones al entorno laboral ha supuesto un cambio en prioridades y expectativas. ¿Qué estrategias has impulsado en KPMG para conectar mejor con estos perfiles y mantener su compromiso?

KPMG es una firma multigeneracional. Con cinco generaciones conviviendo y una media de edad de 32 años, mantenemos un balance de género muy equilibrado. Este modelo nos impulsa a crear entornos que satisfagan las expectativas y necesidades específicas de cada generación. Hemos observado que l@s graduad@s y jóvenes que se integran al mercado laboral, la famosa Generación Z, valoran significativamente el equilibrio entre la vida profesional y personal, un ambiente laboral saludable, una compensación justa y un trabajo que los desafíe y estimule.

Anualmente, integramos a más de 2400 jóvenes profesionales y velamos porque encuentren un modelo de trabajo híbrido que garanticen que al menos el 40% es remoto, flexibilidad horaria, una compensación justa por encima de la media para este colectivo y la posibilidad de trabajar en proyectos y para clientes de primer nivel

En un contexto de transformación y cambios laborales acelerados, ¿Cómo ha evolucionado el concepto de talento y qué habilidades consideras fundamentales para los líderes del futuro?

En un contexto de transformación, velocidad y multicanalidad, el talento se expresa y se define por la capacidad de adaptarse rápidamente a entornos cambiantes, aprender de manera continua y autónoma, y aportar a través de la creatividad, innovación y el trabajo en equipo. El liderazgo del futuro requiere ser capaces de buscar nuevas vías, fórmulas, herramientas y soluciones para alimentar y gestionar proyectos, clientes y equipos en entornos cambiantes, que requieran alimentar nuevas capacidades de forma rápida y práctica, de manera creativa, innovadora y social. Además, se han ido sumando elementos a estas capacidades de liderazgo como la sostenibilidad, integridad, bienestar, etc que l@s líderes deben integrar y acomodar en su modelo de gestión. No todo vale. La autonomía, la creatividad, innovación, el trabajo en equipo deben contribuir a alcanzar resultados sostenibles y que alimenten objetivos más allá de los económicos, generando valor social y colectivo.

¿Cómo has guiado el área de recursos humanos para aprovechar herramientas tecnológicas y datos en la toma de decisiones estratégicas, y cómo evalúas su impacto en la experiencia del empleado?

Las herramientas tecnológicas y los datos permiten tomar decisiones estratégicas basadas en información real. Esto facilita la medición y la identificación de tendencias, necesidades y oportunidades para el desarrollo profesional de los empleados, mejorando la retención, la satisfacción y el compromiso y la gestión de conocimiento, rendimiento en favor de nuestros clientes.

Además, posibilita una gestión más personalizada y eficiente de cada una de las individualidades que compone nuestro equipo profesional adaptando políticas y prácticas para satisfacer las expectativas de distintas generaciones y perfiles. En otras palabras, permite adaptar las experiencias de emplead@ de cada uno de l@s individu@s que forman la organización.

En KPMG, utilizamos la tecnología y los datos para asegurar que quienes se incorporan son aquellos que mejor encajan con nuestros valores. Esto nos permite dirigir nuestros recursos económicos hacia los colectivos clave, garantizar modelos de gestión de carrera justos, transparentes y honestos, y disponer de indicadores que nos permitan actuar proactivamente ante cualquier inconveniente. Medimos tiempos de carrera, posiciones retributivas, rendimientos, satisfacción de forma constante y a lo largo de todo el ciclo de vida de nuestros equipos para actuar allí donde se presentan retos.

Mirando al próximo año 2025, ¿Qué tendencias en recursos humanos consideras que serán prioritarias y cómo planeas abordarlas desde KPMG?

Diría que hay dos grandes retos que abordar en el 2025:

1. El vínculo entre profesionales y compañía. La incidencia del trabajo remoto, de la tecnología, IA, la frugalidad y vertiginosidad del cambio dentro del entorno profesional traen consigo un cambio en el modelo de identificación de l@s emplead@s con sus compañías. Esto representa un verdadero reto para las organizaciones de cierta escala. Porque nos obligan a estar continuamente renovando la “propuesta de valor” para con nuestr@s emplead@s y amoldarla continuamente a las expectativas de diferentes colectivos. Buscar nuevos modelos de ”comunión” con las personas que componen la organización y favorecer la confianza y compromiso con un proyecto, marca, cliente, etc.

• Responsabilidad y sostenibilidad financiera. Lograr esto de forma sostenible y respetuosa con la gestión financiera de cada organización y el compromiso con sus accionistas y propietarios es crucial.. El entorno social, los cambios en el mercado laboral, los modelos de trabajo híbrido, la guerra por el talento, etc. hacen que el esfuerzo por disponer del mejor talento sea mayor. . Encontrar formas sostenibles de gestión del talento que trasciendan el mero componente retributivo será un verdadero desafío. El salario es importante, pero saber combinar elementos como la compañía de los compañer@s, el aprendizaje, el crecimiento, el valor de los colegas y la cultura dentro de la experiencia profesional será clave de ahora en adelante. Diferenciar propuestas de valor requerirá esfuerzo.