Liderazgo y talento en la era digital: Entrevista con Juan Martínez, Director de Cultura y Desarrollo de Talento en knowmad mood

En un mundo tecnológico en constante evolución, las empresas deben adaptarse no solo a los avances en innovación, sino también a las nuevas formas de gestionar y desarrollar su talento. En esta entrevista, Juan Martínez, Director de Cultura y Desarrollo de Talento en knowmad mood, nos comparte su visión sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta el liderazgo en el sector tecnológico.

Desde la importancia de un liderazgo empático y situacional hasta la implementación de estrategias innovadoras para atraer y retener talento, Martínez explica cómo knowmad mood ha logrado construir una cultura organizacional sólida en un entorno mayoritariamente remoto. Además, aborda temas clave como la integración de la inteligencia artificial en la gestión del capital humano y las competencias esenciales para los profesionales del futuro.

Acompáñanos en esta conversación para descubrir cómo se está transformando la gestión del talento en la era digital y cuáles son los retos que marcarán el 2025.

• En su experiencia como Director de Cultura y Desarrollo de Talento en knowmad mood, ¿cómo ha evolucionado el concepto de liderazgo en el sector tecnológico en los últimos años, y qué características considera esenciales para un líder en este ámbito de cara a 2025?

En sintonía con otros sectores el liderazgo ha evolucionado hacia un estilo más empático en el que el líder se ve como facilitador, escucha y ayuda además de dirigir. Es un estilo en el que la dirección pasa más hacia las metas y retos promoviendo la autogestión y la delegación frente a estilos anteriores más de tarea o supervisión.

Como siempre, el liderazgo situacional es necesario. Diría que ha evolucionado no solo a las etapas de adaptación al puesto sino hacia un liderazgo más contextual y personalizado. De hecho, cuando hablamos de una experiencia de empleado, EX, contextual y personalizada, si lo pensamos es a través de los managers o líderes de equipo que seremos capaces de canalizarlo. ¿Quién mejor para conocer el contexto y a cada persona del equipo para adaptar y comunicar las acciones y políticas?

• La cultura organizacional es fundamental en cualquier empresa. ¿Qué estrategias ha implementado knowmad mood para fomentar una cultura inclusiva y motivadora, especialmente en un entorno donde el 80% de la plantilla teletrabaja o trabaja en remoto?

Desde la pandemia venimos trabajando lo que llamamos una cultura de trabajo en remoto, algo que es independiente de si estás en la oficina o en casa, sino porque los equipos de trabajo están geográficamente alejados.

Este es un contexto que ya veníamos viviendo desde hace más de 15 años cuando abrimos nuestros centros de desarrollo en Andalucía en una estrategia de servicio ‘near shore’ para nuestros clientes. Nuestras maneras de trabajar ya incluían equipos geográficamente distribuidos.

La pandemia lo amplificó pues en la actualidad tenemos empleados en 50 provincias, esto nos llevó a evolucionar también la gestión del talento y la experiencia de empleado.

Toda la gestión del talento es digital y online, a elección de tener interacciones presenciales si coincide que los involucrados residen en la misma ciudad. Toda la formación es online, la presencial es una excepción.

Además, hibridamos las acciones de engagement, desde juegos o encuentros online para que los equipos puedan vivirlos juntos, hasta celebraciones en cada provincia para que las personas se encuentren. Esto significa que en 2024 realizamos 40 move4fun, actividades deportivas o lúdicas presenciales o hasta 20 celebraciones de nuestro 30 aniversario en distintas ciudades.

El onboarding igualmente es digital reforzado con nuestra figura de tutoring que acompaña durante los primeros seis meses.

Hemos encontrado que ante una mayor experiencia remota es importante ser intencionales en las interacciones sociales y no solo transaccionales del puesto de trabajo, en ello el papel de los responsables de los equipos es clave.

• knowmad mood acaba de publicar los resultados del año 2024, ¿cómo la cultura y la estrategia de la compañía deberían estar alineadas para mejorar los resultados?

La estrategia de Personas está incluida en el plan estratégico y eso hace que esté conectada con el resto de las líneas de trabajo y necesidades de la organización, además de plantearse como un trabajo en equipo entre diferentes equipos.

La cultura es vista como responsabilidad de todos y, en la dicotomía entre Accountable y Responsible que recoge el inglés, desde el área de Personas nos hacemos responsables de entregar los activos, las políticas, los lineamientos, e involucramos al resto de actores en la responsabilidad de llevarlo a cabo, haciendo equipo.

El resultado de implementar las acciones de Personas tiene un impacto directo en los equipos y el resto de Direcciones o departamentos. Es necesario que superemos que son temas de RRHH para entregar el valor y que vean que es una herramienta a su servicio. Lo mismo es la política de teletrabajo, como las evaluaciones, como el bienestar.

En este sentido la presencia de la agenda de Personas en el Comité de Dirección de knowmad mood, el espíritu colaborativo y el trabajo en equipo con los managers, nos lleva a un mayor éxito en la implementación y adopción.

Uno de los resultados de negocio es el dato de la rotación más baja en la historia de la compañía.

• La atracción y retención de talento especializado es un desafío constante en el sector tecnológico. ¿Qué iniciativas específicas ha desarrollado knowmad mood para captar y mantener a los mejores profesionales, y cómo se adaptan estas estrategias a las tendencias emergentes del mercado laboral?

Intento resumir desde las líneas estratégicas:

• Trabajar la propuesta de valor desde la empatía, si no tenemos claro y estructurado lo que ofrecemos y cómo es valorado, perdemos foco.
• Trabajo colaborativo entre todos los equipos de People junto con actores clave como Operaciones o Ventas. Haciendo equipo aportamos valor al negocio y a las personas.
• Marketing y Comunicación de la mano con People para trabajar el employer branding y el engagement, tanto interno para fidelizar como externo para atraer el mejor talento. Lo que no cuentas se olvida, necesitamos una puesta en valor constante, y MarCom hace magia.
• Escucha, escucha y escucha, involucrando a los managers para una acción contextual y personalizada.
• Nuestra ambición es convertirnos en una organización saludable y lo impulsamos a través de la experiencia de empleado, EX.
• No hace falta que nos toques unas palmas para que montemos un sarao, un picoteo, un laser tag o el eventazo del 30 aniversario.
• People Analytics. Lo que no se mide no existe, hemos desarrollado una práctica de analytics en la que medimos eNPS, engagement, inclusión y diversos indicadores segmentados por equipo.
• Identificar y empoderar un ecosistema de roles alrededor del empleado a quienes puede acudir en todo momento, que le acompañan de manera proactiva y que lo tienen como parte de sus funciones.
• El equipo de People Care que desde el 2019 impulsa la personalización en la experiencia de empleado, EX, en equipo con los responsables de equipo. El feedback es que las personas sienten que no son un número más.
• Nuestro programa de bienestar integral, Quokka, es un referente desde el año 2020 y acerca servicios y talleres para fomentar hábitos en actividad física, nutrición, salud mental y educación financiera.
• Diversidad e Inclusión. Trabajamos de manera proactiva desde la sensibilización continua, la formación o siendo firmes en el código de conducta o los diferentes protocolos para el respeto a la diversidad.
• Team building, además de la diversión en general, trabajamos de la mano de los responsables la realización de diferentes juegos y dinámicas en sus equipos que les ayuda a conocerse mejor y forjar experiencias y retos juntos.
• Obsequios. Acompañamos en los momentos vitales más representativos, el día de tu cumpleaños no faltamos con un regalo, en tu aniversario en la empresa con un agradecimiento, cuando nace un bebé o incluso en la jubilación para agradecerte todo lo que has aportado.

• La inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes están redefiniendo el panorama empresarial. ¿Cómo integra knowmad mood estas innovaciones en sus procesos de desarrollo de talento y qué impacto prevé que tendrán en la gestión del capital humano para 2025?

Te cuento un ejemplo, desde el año 2021 identificamos un caso de uso para la aplicación de la IA: el bienestar. Internamente conectamos la experiencia de empleado con la fidelización o, por el contrario, con la rotación.

Hemos implementado una IA cuyo algoritmo predice la probabilidad de estar viviendo una experiencia laboral positiva o, de nuevo su contrario, una experiencia de malestar. Hemos llegado a un ratio de eficacia del 90% en el resultado.

La IA amplifica nuestras capacidades, en una organización con más de 2850 personas la escalabilidad en el trabajo de RRHH es clave para un mejor resultado y más eficiente.

El algoritmo ha sido entrenado junto con el equipo de People Care y nos ayuda a identificar mejor tanto casos individuales como focos a trabajar en la experiencia de empleado, así como las mejores prácticas a nivel de resultados en Personas.

• El bienestar de los empleados es clave para su desempeño y satisfacción. ¿Podría compartir detalles sobre el programa «+Vida» que knowmad mood ha implementado en colaboración con Stimulus, y cómo este ha influido en la conciliación laboral y personal de sus colaboradores?

En el año 2025 hemos dado un giro a +VIDA focalizándonos en la salud mental de la mano de Stimulus. En este sentido aún es pronto para hablar de resultados y nuestra expectativa es que ayude a empleados en general y, específicamente a managers en su trabajo con los equipos y las eventualidades que se presentan liderando equipos.

• En un entorno laboral cada vez más digitalizado, ¿qué habilidades considera imprescindibles para los profesionales del sector tecnológico, y cómo se prepara knowmad mood para desarrollar estas competencias en su equipo?

La experiencia nos demuestra que cuanto más digitalizado es un entorno laboral más importancia cobran las competencias que nos hacen más humanos. Aunque persista el tópico del informático aislado no es así la realidad, trabajamos en equipo y en una profesión basada en el conocimiento las relaciones y la comunicación son fundamentales para destacar en la carrera profesional.

La llegada de la IA Generativa y su extensión a los entornos de trabajo nos hace visible la importancia de la comunicación y la empatía para interlocutar mejor con la IA, basada en modelos de lenguaje, así como el pensamiento crítico para filtrar lo acertado de lo que no y obtener los mejores resultados.

A nivel de puestos de liderazgo, no solo en management sino también técnicos SMEs, líderes técnicos o CTOs, la gestión data-driven basada en el dato es clave. Por ello las competencias analíticas y aprender a trabajar con datos es más necesario que nunca. Al final, existe transversalidad porque el data storytelling nuevamente nos trae la empatía y la comunicación como competencias clave.

Algo que también detectamos más son los entornos de trabajo menos jerárquicos, basados en misiones, transversales, en los que la jerarquía o el poder sobre otros se difumina. El liderazgo por influencia gana un peso definitivo, basado en una comunicación altamente empática, orientado a relaciones ‘gana-gana’, para influir y generar motivación y engagement.

• Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los principales retos que anticipa en la gestión del talento y el liderazgo dentro de las empresas tecnológicas para 2025?

Desde mi punto de vista el principal reto es visibilizar la oportunidad de la IA para incrementar la aportación estratégica de los puestos de trabajo, una mayor aportación de valor de los empleados en general, así como managers y directivos, en vez de verlo puramente como un ejercicio de eficiencia económica.

Me explico, si un técnico de RRHH libera un 30% de su jornada al desprenderse de tareas rutinarias y de bajo valor, el dilema es, ¿Sobra tiempo o se genera disponibilidad para aportar un valor diferencial? Existe el riesgo de verlo como una reducción de las plantillas, sin embargo, está presente la oportunidad de redefinir el puesto para que ese técnico de RRHH dedique ese porcentaje de tiempo a tareas y resultados de un mayor valor estratégico.

La mayoría de los equipos de soporte o managers, incluso directivos, están dimensionados para llevar a cabo lo que se conoce como el business as usual, sin tiempo para pensar, levantar la cabeza, trabajar la visión, la estrategia o los datos. Existe una oportunidad para liberar a los equipos y líderes de la tarea de bajo valor para que puedan aportar mayor valor, conectar con la estrategia y un valor más estratégico.

Considero que es la agenda que tenemos RRHH en la mayoría de las organizaciones para evitar una pérdida de talento y de valor a medio plazo tras la apariencia de una mejora del gasto a corto plazo.