«La diversidad cultural es una ventaja… pero no de forma automática».

Hoy entrevistamos a Ana Cimadevilla Osorio, referente en la gestión de talento
tecnológico y Head of People de ORADIAN. Con amplia experiencia liderando equipos
deslocalizados y multiculturales en todo el mundo, Ana nos comparte su visión sobre
los desafíos y las claves para crear equipos cohesionados, motivados y alineados con
la cultura corporativa, incluso en entornos completamente remotos. En esta
entrevista, exploraremos cómo la diversidad y la integración global se convierten en
motores de innovación y éxito para las empresas tecnológicas.

• ¿Cuáles son los mayores retos que enfrentas al gestionar talento tecnológico en startups con equipos deslocalizados en todo el mundo?

Gestionar un equipo distribuido no es solo una cuestión de distancia física, es una
cuestión de complejidad organizacional. Cuando trabajas con +15 países, varios husos
horarios y realidades culturales muy distintas, siendo una empresa pequeña, la
complejidad es la de una grande.
La realidad de este contexto es que los malosentendidos culturales están ahí, la
velocidad puede no ser homogénea, no todo el mundo funciona igual con autonomía y
no es fácil liderar un equipo sin verlo.

Los principales retos suelen ser tres:

Diseñar procesos que funcionen fuera de la presencialidad, desde la
comunicación hasta el performance. Claridad

Las expectativas tienen que estar alineadas. Lo que significa “rapidez”,
“autonomía” o “feedback” no es igual en todas partes ni para todas las
personas.

Y lo más difícil, mantener una cultura coherente a todos los niveles, sin caer en
imponer una visión local como modelo universal.
En remoto hay que provocar que las cosas sucedan; nada ocurre “por casualidad”.

• ¿Qué prácticas y herramientas consideras imprescindibles para integrar con éxito equipos totalmente remotos y multiculturales?

En remoto, lo que rompe los equipos no es la falta de herramientas tecnológicas
(aunque éstas sean imprescindibles); es la falta de liderazgo.
El mayor riesgo es caer en dos extremos: o hipercontrolar, lo cual destruye la
confianza. O desaparecer y asumir que “somos todos adultos”, lo que destruye la
coordinación.
Y las prácticas clave no son sofisticadas: explicar lo obvio, documentar lo básico,
repetir más de lo que te gustaría, preguntar de verdad si la gente ha entendido…
El liderazgo remoto es menos glamuroso de lo que parece: consiste más en disciplina
que en carisma.

• ¿Cómo logras mantener el compromiso y la motivación de los colaboradores en un entorno sin interacción presencial?

Primero: remoto no tiene que significar no verse nunca. Defiendo el remoto, pero creo
fervientemente que verse las caras es un must-have. Es imprescindible para construir
confianza y reforzar la cultura.
Segundo: el compromiso no depende del formato, sino de la experiencia que vive el
empleado. En remoto, como decía, se necesita disciplina, repetición y no dar nada por
sentado.
En remoto, la desmotivación no suena a quejas; suena a silencio, invisibilidad y
desconexión emocional. Por eso creo que verse físicamente de tanto en cuanto se
convierte en una necesidad humana, no un lujo.

• ¿De qué manera gestionas la diversidad cultural para convertirla en una ventaja competitiva dentro de la startup?

La diversidad cultural es una ventaja… pero no de forma automática. Solo puede
convertirse en ventaja cuando se entiende. No basta con la empatía o la inteligencia
emocional: necesitas inteligencia cultural.
Lo primero es reconocer que lo “normal” no es igual en todas las culturas.
Si no entiendes los matices, puedes generar conflictos sin querer. Pero cuando los
conoces, puedes diseñar formas de colaborar que potencien esa diversidad en vez de
frenarla.
La clave es: principios globales + adaptaciones locales.
También hay que decirlo: hay personas que no se adaptan al trabajo multicultural, igual
que hay culturas que chocan entre sí en cuanto a urgencia, comunicación o toma de
decisiones.

• ¿Cuéntanos algún caso en que haya sido clave la personalización de procesos de selección o onboarding por la dispersión geográfica y cultural.?

Por ejemplo, un mismo proceso de selección puede funcionar perfectamente en
España y fallar estrepitosamente en Filipinas, Nigeria o Croacia si no se adapta a la
realidad cultural.
Por ejemplo, en algunos países la comunicación es indirecta por defecto. Un “sí”
puede significar “sí”, “no”, “quizá” o simplemente “no quiero generar conflicto”. Si no
entiendes ese matiz, puedes interpretar motivación donde solo hay cortesía.
En onboarding ocurre algo parecido: hay profesionales que llegan de entornos
extremadamente jerárquicos, donde la autonomía no se espera, ni se premia. Si les
introduces en un modelo totalmente basado en iniciativa propia sin explicar qué
significa en la práctica, la persona se bloquea y el equipo lo sufre.
Para mí, la clave es la traducción operativa: aterrizar qué significan realmente nuestros
valores y comportamientos esperados en cada cultura con la que trabajamos.

• ¿Cómo alineas la cultura corporativa y los valores de la empresa en equipos que nunca han coincidido físicamente?

En mi caso, repito, creo que el contacto presencial es imprescindible. De igual manera,
alinear la cultura corporativa y valores de empresa en un equipo que no se ve de
manera frecuente, sigue siendo difícil.
La cultura en remoto (como en presencial), se diseña: se documenta, se repite, se
ejemplifica, se mide. Y sobre todo: se practica. Si no se lidera con ejemplo, la cultura,
aunque esté escrita, no existe.
La clave está en que las personas entiendan qué significa la cultura en su día a día,
independientemente de su país o su horario. Que la vean en decisiones, feedback,
forma de trabajar y prioridades.

• ¿Qué consejos le darías a otras startups para crear equipos productivos y cohesionados en un contexto global y remoto?

Tres ideas muy simples, pero difíciles de aplicar:

1. El remoto es una estrategia, no una reacción. No se debe idealizar.
   No basta con trasladar la oficina a una pantalla. Hay que rediseñar procesos,
   roles y cultura.
2. No es para todas las empresas.
   Requiere estructura, madurez de liderazgo, documentación y mucha disciplina.
   Si la cultura depende de la presencia física o del control, no funcionará.
3. Empieza por lo mínimo viable. Define tu “core global”: cómo seleccionas, cómo
   das feedback, cómo decides, cómo comunicas… Y luego adapta lo necesario a
   cada país. E importante: no te lances a contratar en 10 países si no puedes
   gestionarlo. Cada país añade complejidad laboral, cultural y operativa.
   Un equipo remoto y multicultural puede ser increíblemente potente… si está bien
   diseñado. Si no, se convierte en un generador de fricciones.