«ING es el banco de la Gente Buena y Buena Gente.»

En esta entrevista exclusiva para Periódico del Talento, José Amoretti, director general de Personas de ING España y Portugal, nos abre las puertas a la transformación vivida por la organización desde su llegada. Con una mirada profunda y autocrítica, Amoretti comparte los retos de reinventar la cultura y el liderazgo en un entorno bancario marcado por la incertidumbre y la innovación constante. Abordamos con él no solo los mayores logros que cimentan el éxito de ING, sino también los errores transformadores que han potenciado el aprendizaje colectivo, las claves para cultivar el talento y el valor real de una cultura abierta, flexible y centrada en las personas.

Un diálogo honesto sobre la huella que deja el liderazgo consciente y los desafíos que siguen moviendo el futuro de ING.

 1. Mirando con perspectiva, ¿cuál consideras tu mayor logro en ING y cómo ha impactado realmente en la organización más allá de los resultados visibles?

Lo que más me enorgullece de mi paso por ING ha sido ayudar a construir una cultura en la que las personas marcan la diferencia. Siempre he defendido que para trabajar aquí hay que ser un gran profesional, sí, pero también una buena persona. Esa es la esencia de lo que llamamos Gente Buena, Buena Gente. Con el tiempo, esa forma de entender el trabajo se ha convertido en nuestro ADN y nuestra cultura es ya sólida, cercana y el lugar donde cada persona puede desarrollarse y sentirse orgullosa de lo que hace.

Hoy, tenemos la rotación más baja del mercado, incluso en perfiles tecnológicos. Pero más allá de los resultados, lo importante es que, cuando vienes a las oficinas, la cultura se vive, se respira. Se nota cómo colaboramos y cómo nos cuidamos. Eso es lo más importante. 

2. En tu trayectoria como director de RRHH, ¿cuál ha sido el error más significativo que te ha marcado y cómo lograste convertirlo en aprendizaje colectivo para el equipo?

La verdad es que tengo muchos, muchísimos ejemplos. He vivido en España, Inglaterra y Alemania y además he trabajado en más de 25 países, así que eso también te da la oportunidad de equivocarte más porque sales de tu zona de confort, pero también multiplicar tu aprendizaje, lo cual es maravilloso.

Probablemente mi mayor error y aprendizaje fueron los desafíos que se presentan a nivel europeo a la hora de negociar movimientos empresariales de alto calado, que supone una complejidad extra. Era la primera vez que lideraba negociaciones con tanto impacto, y aunque hubo momentos muy duros, el resultado final fue bueno para todas las partes, lo cual es un gran objetivo cuando negocias

3. ¿Puedes compartir un momento en que el liderazgo personal fue clave para superar una crisis o desafío? ¿Qué habilidades fueron determinantes?

No soy mucho de liderazgo personal. Soy – y es que además “me lo creo al 100%” – más de liderazgo de equipo. Luego cada persona del equipo sin duda aporta lo mejor que tiene, pero nada supera al efecto y el impacto que genera trabajar de manera coral, unida y convencida.

Dicho esto, el propio ejemplo que mencionaba anteriormente con los sindicatos tambien podría valer. Pero por darte uno más reciente en mi etapa de ING, y gracias al Equipazo que tenemos GLOCAL (Global en Holanda; Local en España) hemos podido ser reconocidos como un referente a nivel mundial en temas tan importantes como Diversidad, Selección, Talento, Digitalización, Retribución, etc.

Habilidades clave como la confianza, la comunicación de impacto, el alineamiento máximo y empatía con el negocio…marcan la diferencia.

4. La inteligencia artificial está redefiniendo la gestión de personas. ¿Cuál es la visión estratégica de ING en la adopción de IA para RRHH?

El futuro de los recursos humanos pasa por la colaboración con la innovación y la tecnología y la inteligencia artificial nos abre un abanico de oportunidades en beneficio de la experiencia de nuestros profesionales.

En el actual contexto, es clave que los equipos de recursos humanos desarrollen habilidades que complementen el trabajo de la inteligencia artificial para potenciar aquellas que son blandas como la empatía, la capacidad de comunicación humana y el pensamiento crítico. La IA puede ayudar a automatizar ciertas tareas, pero no puede crear ni mantener una cultura organizacional positiva y saludable.

Esa es nuestra visión, seguiremos integrando la IA en nuestra forma de hacer las cosas, pero con un papel muy activo en la promoción de una cultura que fomente la colaboración, el respeto mutuo y la inclusión, así como el crecimiento personal y profesional de los empleados.

5. ¿Puedes compartir un caso de uso concreto donde la IA haya mejorado la experiencia del empleado o la eficiencia de algún proceso de RRHH?

En los últimos años, en ING hemos estado trabajando para que los datos estén realmente al alcance de todos. Siempre hemos tomado las decisiones basadas en ellos, pero para obtener cierta información había que esperar a que alguien creara un dashbord o hiciera una consulta técnica. Por ello, hemos avanzado hacia la hiper-disponibilización del dato, es decir, la posibilidad de que cada empleado pueda acceder rápidamente a aquello que necesita.

Ahora, con la IA generativa, cualquiera puede preguntar en lenguaje sencillo cosas como “¿cuántos clientes trajeron su nómina el último trimestre?” o “¿cuántas hipotecas se han dado a jóvenes menores de 36 años?” y recibe la respuesta al momento, con todo el contexto que necesita para entenderla y usarla.

Ha cambiado mucho la forma en que trabajamos. Somos más ágiles y hay menos intermediarios, lo que se traduce en poder dar un mejor servicio a nuestros clientes. Al final, la tecnología está aquí para hacer el trabajo más fácil y para que podamos enfocarnos en lo que realmente importa.

6. ¿Qué barreras éticas, culturales o técnicas has identificado en la implantación de IA en RRHH y cómo las estáis gestionando?

El mayor desafío es evitar los sesgos. La IA puede reproducir prejuicios que ya existen y afectar decisiones sensibles como la selección o evaluación. Por eso, en nuestros procesos de selección combinamos la tecnología con lo humano.

Además, a nivel cultural, la IA también supone un reto, nos trae otra forma de hacer las cosas. Por ello, estamos muy cerca de todos los profesionales para que la adopción de la IA sea natural y se enfoque desde una tecnología que nos acompaña para facilitarnos el día a día. Así, combinando la buena gestión del dato, la transparencia y un enfoque gradual, vamos logrando que la IA sea una ayuda real.

7. ¿En qué aspectos consideras que la IA nunca podrá reemplazar el liderazgo y la gestión humana en una organización como ING?

Aquí me gustaría comenzar con una frase que me gusta precisamente porque nos hace reflexionar y reforzar nuestro compromiso de la verdadera necesidad del aprendizaje continuo: “La IA no te quitará el trabajo, pero sí alguien que la use mejor”.

Dicho esto, la intuición, la empatía, las vivencias… En una entidad como ING, donde la cultura y las personas son el motor de todo, el liderazgo trasciende la mera gestión de tareas o procesos. Se trata de inspirar, de generar confianza, de saber cuándo una persona necesita apoyo, aunque no lo diga, de leer entre líneas, de crear espacios donde la gente se sienta segura para ser auténtica. La IA no puede sustituir esa sensibilidad, ni puede tomar decisiones éticas en contextos complejos donde no todo es blanco o negro. Tampoco puede construir cultura, ni transmitir valores, ni liderar desde el ejemplo. Es muy útil, sin duda, pero el liderazgo humano seguirá siendo imprescindible para dar sentido, dirección y propósito a lo que hacemos.

8. ¿Cuáles han sido las palancas concretas que te han permitido transformar la gestión del talento en ING y pasar de buenas intenciones a resultados medibles?

Introducir sistemas de medición en el área de recursos humanos. Sabemos que nuestro rol debe estar muy basado en datos porque nos da credibilidad y avala la narrativa de nuestra cultura. Acabaremos el año con cerca de 2.000 profesionales en España, esto sin contar nuestro nuevo HUB Tecnológico que acaba de arrancar y que aspira a tener 1.000 nuevos profesionales en los próximos 4 años; los niveles de absentismo son menores al 3%, y nuestros niveles de productividad crecen en doble dígito en los últimos años.

9. ¿Cómo identificas el potencial oculto en tu equipo y qué estrategias prácticas usas para cultivarlo, incluso en perfiles aparentemente “no disruptivos”?

Escuchando, observando y estando presente. Me gusta fijarme en momentos pequeños como en una buena pregunta, en una actitud generosa con compañeros, en una propuesta que pasa desapercibida, pero tiene un gran fondo… Es ahí donde suelen esconderse las claves del potencial. Para cultivarlo, intento crear espacios donde cada uno pueda hablar sin miedo a equivocarse. Cuando un equipo en el que confías realmente gana esa confianza se activa una energía distinta y comienza el verdadero desarrollo.

10. ¿Qué legado aspiras a dejar: cómo debe ser la cultura de ING y el modelo de liderazgo cuando tú ya no estés, para que se mantenga vivo el impulso del crecimiento y la innovación?

Un legado como tal no se si llegaré a dejarlo, porque muy poca gente lo consigue, y sinceramente no es mi objetivo per se. ¡Ojalá! pero en cualquier caso aún es muy pronto para eso.

Sin embargo, mi objetivo y el motivo número uno por el que trabajo y me levanto cada mañana con una sonrisa es aspirar a que en ING se siga trabajando con libertad, responsabilidad y con confianza mutua. Elementos clave para que todo ello fortalezca una cultura que priorice siempre a las personas y a los equipos. Y me encantaría que perdure esa idea que siempre ha sido nuestro lema más reciente: que ING es el banco de la Gente Buena y Buena Gente.