«La capacidad de aprendizaje se ha convertido, probablemente, en una de las competencias más valiosas».

En plena transformación del sector energético, Negratin Global Services se ha consolidado como un grupo global que combina innovación, internacionalización y un fuerte foco en las personas. Desde la Dirección de Recursos Humanos y Organización, Javier Gómez Utrera lidera una agenda de cambio que abarca cultura, liderazgo, nuevos perfiles profesionales y modelos de trabajo más ágiles.

En esta conversación con Periódico del Talento, analizamos qué tipo de liderazgo necesitan hoy las organizaciones, cómo están evolucionando los perfiles críticos en el sector y cuáles son los grandes retos de talento que marcarán los próximos años en Negratin Global Services y en la energía del futuro.

– El liderazgo que necesita hoy NGS

1. En un grupo global del sector energético como Negratin Global Services, ¿cómo definirías el estilo de liderazgo que hoy necesita la organización para seguir creciendo y, al mismo tiempo, cuidar a las personas que la hacen posible?

Si hace unos años me hubieran hecho esta pregunta, probablemente habría hablado sobre todo de resultados, planificación o gestión de proyectos. Hoy creo que el liderazgo va bastante más allá.

En una organización como NGS, con equipos diversos, proyectos complejos y presencia internacional, un líder tiene que ser capaz de dar dirección cuando hay incertidumbre, pero también de generar confianza y cercanía.

Para mí, liderar consiste, en buena medida, en conseguir que las personas sepan qué se espera de ellas, entiendan hacia dónde va la organización y sientan que cuentan con el apoyo necesario para avanzar. Hay que dar dirección, pero también autonomía; marcar el rumbo, pero permitir que las personas encuentren su propia manera de llegar.

Y hay algo que considero especialmente importante: el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las condiciones para que el equipo encuentre las mejores respuestas.

Cuando existe esa confianza, las personas colaboran mejor, toman decisiones con mayor seguridad y asumen más responsabilidad. Y, al final, los resultados llegan de una manera mucho más sólida y sostenible.

2. Has desarrollado tu carrera como directivo internacional de Recursos Humanos liderando grandes transformaciones organizativas, de talento, y de cultura; ¿qué aprendizajes concretos te han llevado a evolucionar tu propio liderazgo en los últimos años?

Han sido muchos, pero probablemente uno de los más importantes ha sido aprender a escuchar más.

Cuando trabajas con equipos de distintos países, culturas y realidades, entiendes rápidamente que una misma solución no funciona necesariamente en todos los contextos. Antes de tomar decisiones, necesitas comprender qué está ocurriendo realmente y, sobre todo, escuchar a las personas que viven esa realidad.

También he aprendido que People no puede vivir al margen del negocio. Para aportar valor de verdad, necesitas comprender cuáles son los retos de la compañía, hacia dónde quiere crecer y qué capacidades va a necesitar para seguir siendo competitiva. Cuanto más cerca estás del negocio, mejores decisiones puedes tomar también para las personas. Es crucial bajar al terreno y especialmente los People Business Partners que entablen relaciones cercanas con los equipos locales para entender “qué nos da de comer”.

Y si hay algo que la experiencia me ha confirmado una y otra vez es la importancia de los mandos intermedios. Hablamos mucho de la alta dirección, pero quienes realmente convierten la estrategia en realidad son las personas que lideran equipos cada día.

Por eso creo que una de las mejores inversiones que puede hacer una organización es preparar y acompañar a sus líderes. La cultura de una compañía no se construye en los discursos de la dirección; se construye en miles de conversaciones y decisiones cotidianas entre líderes y equipos.

– Cambios en el sector y transformación

3. El sector energético está viviendo una transformación profunda impulsada por la transición verde, la internacionalización y la tecnología; ¿qué cambios estás viendo en el negocio que impactan directamente en la gestión de personas y en la función de Recursos Humanos en NGS?

El sector está cambiando a una velocidad enorme y, sinceramente, creo que todavía no somos del todo conscientes de todo lo que está por venir.

La transición energética, la tecnología y la internacionalización están transformando el negocio y, por tanto, también la forma en la que trabajamos y gestionamos el talento.

Hace unos años, gran parte de nuestros esfuerzos estaban centrados en incorporar determinados perfiles técnicos. Hoy eso sigue siendo imprescindible, pero necesitamos añadir nuevas dimensiones: personas capaces de desenvolverse en entornos internacionales, colaborar con equipos multiculturales, trabajar de forma transversal y responder con agilidad a escenarios cada vez más cambiantes.

Esto nos obliga a cambiar también la mirada desde People. Ya no podemos limitarnos a cubrir las necesidades de talento cuando aparecen; tenemos que anticipar qué capacidades va a necesitar el negocio dentro de tres, cinco o diez años y empezar a construirlas desde hoy.

Creo que esa capacidad de anticipación es una de las grandes responsabilidades de Recursos Humanos. La función de People tiene que estar un paso por delante de la organización, no un paso por detrás. Nuestra función es clave entenderla como People Analytics y análisis predictivo utilizando los datos como base determinante para la toma de decisiones.

4. Desde tu rol como Organization & People Managing Director, ¿qué palancas de cambio —cultura, estructura, procesos, tecnología, datos…— estáis activando para que la organización sea más ágil, global y preparada para los próximos años?

No creo que exista una única palanca. Cuando una organización crece y se internacionaliza, todo está conectado: la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los procesos internos, la tecnología y, por supuesto, la forma en la que tomamos decisiones.

Por eso, nuestro foco está en preparar la organización para el futuro. Eso significa identificar las capacidades que vamos a necesitar, ayudar a las personas a asumir nuevas responsabilidades y asegurarnos de que nuestra estructura, nuestro liderazgo y nuestra forma de trabajar evolucionan al mismo ritmo que el negocio.

Como comentaba anteriormente, estamos incorporando cada vez más información y datos en la toma de decisiones. No para sustituir el criterio o la experiencia, sino para complementarlos y anticiparnos.

Creo que las organizaciones más preparadas para el futuro serán aquellas capaces de combinar dos cosas que a veces se presentan como opuestas y que, en realidad, son complementarias: una visión profundamente humana de las personas y una gestión rigurosa, apoyada en datos y evidencias.

La agilidad no consiste simplemente en hacer las cosas más rápido. Consiste en ser capaces de tomar mejores decisiones y adaptarnos antes cuando el contexto cambia.

– Evolución de perfiles y talento

5. La digitalización, la inteligencia artificial y los nuevos modelos de negocio están redefiniendo el mapa de talento; ¿qué perfiles y competencias clave estáis empezando a necesitar en NGS que hace cinco años apenas existían o no eran críticos?

En los últimos años han ganado peso los perfiles vinculados a la digitalización, el análisis de datos, la automatización y, cada vez más, la inteligencia artificial. Pero creo que el cambio más interesante no está únicamente en la aparición de nuevos puestos, sino en cómo están evolucionando muchos de los que ya existían.

Cada vez necesitamos más profesionales capaces de combinar conocimiento técnico con visión de negocio, de moverse entre distintas disciplinas y de colaborar con equipos diversos en entornos cada vez más complejos.

En este contexto, la capacidad de aprendizaje se ha convertido, probablemente, en una de las competencias más valiosas.

Lo que una persona sabe hoy sigue siendo importante, pero cada vez marca más la diferencia su capacidad para aprender mañana. La tecnología evoluciona tan rápido que es imposible pensar que lo que sabemos hoy será suficiente dentro de cinco o diez años.

Por eso, más que buscar únicamente perfiles que ya tengan todas las respuestas, necesitamos personas con curiosidad, capacidad de aprendizaje y una actitud abierta al cambio.

El talento del futuro no será necesariamente el que más sabe, sino el que tiene mayor capacidad para seguir aprendiendo.

6. En paralelo a estos nuevos perfiles digitales y técnicos, ¿cómo estáis trabajando las capacidades humanas —liderazgo colaborativo, adaptabilidad, visión global, orientación a impacto— para que los equipos puedan competir en un entorno tan cambiante?

Hoy hablamos mucho de tecnología, pero estoy convencido de que las capacidades humanas van a ser cada vez más diferenciales.

La tecnología puede ayudarnos a hacer muchas cosas mejor y más rápido. Pero competencias como la adaptabilidad, la colaboración, la capacidad de influir, el pensamiento crítico o la visión global son las que permiten que ese conocimiento técnico tenga un impacto real en la organización.

En Negratin Global Services trabajamos estas capacidades creando contextos donde las personas puedan asumir nuevos retos y ampliar sus perspectivas. La participación en proyectos internacionales, el trabajo con equipos multidisciplinares y la exposición a realidades diferentes son algunas de las experiencias que más contribuyen a desarrollar estas competencias.

Y creo que aquí el liderazgo tiene un papel fundamental. No se trata únicamente de formar a las personas, sino de crear oportunidades reales para que puedan poner en práctica lo aprendido.

El desarrollo no ocurre solo en un aula. Ocurre, sobre todo, cuando una persona sale de su zona de confort, asume una responsabilidad nueva y descubre que es capaz de hacer algo que antes no sabía hacer.

Nuestro objetivo es construir una organización preparada para adaptarse, aprender y evolucionar constantemente. Y eso depende tanto de las capacidades técnicas como de la manera en que las personas trabajan juntas, toman decisiones y afrontan los cambios.

– Retos de futuro en personas y organización

7. Si piensas en los próximos tres a cinco años, ¿cuáles dirías que son los grandes retos de NGS en talento y organización —atracción, desarrollo, compromiso, diversidad, sucesión— y qué mensaje te gustaría trasladar al talento que quiere construir su carrera en el sector energético con vosotros?

Creo que uno de los grandes retos de los próximos años será seguir evolucionando como organización sin perder aquello que nos define.

A medida que incorporamos nuevas personas, ampliamos nuestra presencia internacional y abordamos proyectos cada vez más complejos, será fundamental mantener una cultura compartida y una forma común de entender el negocio, al mismo tiempo que respetamos las particularidades y el talento de cada mercado.

También será clave seguir atrayendo talento especializado, pero, sobre todo, desarrollar y fidelizar el talento que ya tenemos dentro. Cada vez cobra más importancia preparar a las personas para asumir nuevas responsabilidades, fortalecer el liderazgo y trabajar con tiempo la sucesión en posiciones críticas.

Y, por supuesto, seguir construyendo equipos diversos. La diversidad de experiencias, conocimientos y perspectivas nos ayuda a tomar mejores decisiones y a afrontar los retos desde ángulos diferentes.

A quienes estén pensando en desarrollar su carrera en el sector energético les diría que estamos ante un momento especialmente apasionante. Es un sector que está cambiando a gran velocidad y que ofrece la oportunidad de participar en proyectos con un impacto real en la sociedad y en el futuro del planeta.

En NGS encontrarán una compañía exigente, pero también un entorno donde se aprende, donde las personas tienen la oportunidad de asumir responsabilidades y donde el crecimiento profesional está muy ligado al crecimiento del propio negocio.

Desde mi experiencia, pocas cosas son tan enriquecedoras como crecer al mismo tiempo que crece la organización de la que formas parte.

Y quizá ese sería mi mensaje final: si buscas un entorno en el que aprender, asumir retos y contribuir a una transformación que está ocurriendo ahora mismo, el sector energético tiene mucho que ofrecer. Y las personas que quieran formar parte de ese futuro van a tener un papel protagonista.