«Liderar en entornos multijurisdiccionales requiere sensibilidad cultural, criterio jurídico, visión global y una enorme flexibilidad».

Almudena Santos es Directiva de Recursos Humanos con una sólida base jurídica y amplia experiencia internacional, especializada en gobernanza de personas, relaciones laborales y compliance.

Internationally Certified Compliance Professional (ICCP), Embajadora de Awards of Happiness® y líder de ALCEB, impulsa iniciativas que promueven culturas corporativas más justas, inclusivas y socialmente sostenibles.

Participa activamente en la AEDRH y en proyectos de diversidad, equidad, inclusión y sostenibilidad social, contribuyendo a la difusión de buenas prácticas y al fortalecimiento de modelos de gobernanza responsables.

1. De abogada laboralista a Regional HR Director: el salto del asesoramiento externo al liderazgo interno

Almudena, has construido una carrera única pasando de DLA Piper y Pérez-Llorca a posiciones de liderazgo en HR en empresas como HPE, Burger King y CWT. ¿Cuál fue el punto de inflexión que te llevó a dejar la abogacía de despacho para dar el salto a una posición in-house en RRHH? ¿Y cómo ha enriquecido tu background legal tu visión del liderazgo de personas?

En realidad fue un cambio muy orgánico. Siempre digo que mi etapa en despacho fue una auténtica escuela profesional y personal, y en la práctica un magnífico trampolín hacia el mundo empresarial. Tras terminar la carrera cursé un máster en Derecho de la Empresa en ICADE, y fue allí donde surgió la idea de ejercer la abogacía de los negocios durante un tiempo, con el convencimiento de que más adelante daría el salto a empresa. Ese plan se materializó de forma natural: de Pérez‑Llorca, como abogada laboralista, pasé a la asesoría jurídico‑laboral de HPE, después a posiciones de responsabilidad en relaciones laborales y, hoy, a un rol combinado de dirección de relaciones laborales y recursos humanos a nivel regional.

Mi background jurídico ha sido siempre una ventaja diferencial, no solo por la capacidad de anticipar y mitigar riesgos o aportar rigor jurídico, sino también porque me ha permitido gestionar con solvencia iniciativas y proyectos en distintas jurisdicciones, entendiendo sus marcos regulatorios, sus sensibilidades y sus implicaciones laborales. Esa visión comparada es especialmente valiosa en un contexto de constante evolución normativa e inseguridad jurídica, acentuado desde la pandemia. Además, mi reciente certificación en Compliance me ha permitido profundizar en la relación entre liderazgo, cultura corporativa y comportamiento ético, reforzando mi convicción de que un liderazgo sólido y coherente es clave para construir organizaciones sostenibles y con propósito.

2. HPE y la transformación digital: tu experiencia en GDPR como pionera

Durante tu etapa en Hewlett Packard Enterprise lideraste la implementación del GDPR a nivel global. ¿Qué aprendizajes clave de esa experiencia en tecnología y protección de datos has trasladado a tu trabajo actual en el sector travel? ¿Cómo ves la evolución de la privacidad y la compliance en el ámbito de RRHH?

Durante mi etapa en HPE recibía numerosas consultas relacionadas con la intersección entre relaciones laborales y protección de datos. En ese momento estábamos inmersos en la adquisición de una empresa de IoT y ya se anticipaba la llegada del Reglamento Europeo de Protección de Datos. Ese contexto me llevó a cursar un Máster en Protección de Datos y me abrió la puerta a colaborar estrechamente con el equipo global de privacidad en la implementación del GDPR, liderando específicamente todo lo relacionado con protección de datos en el ámbito de las relaciones laborales. Fue una experiencia pionera que me permitió comprender en profundidad la gobernanza del dato, el uso legítimo de la información personal y la importancia de integrar la privacidad en la gestión de personas desde el diseño.

Esa base me permitió, al incorporarme a CWT, culminar un proyecto similar, esta vez con un alcance quizás aún más complejo por la naturaleza del sector travel, donde la información de empleados y viajeros requiere un nivel de protección especialmente elevado. La complementariedad entre privacidad y relaciones laborales es evidente: la gestión de personas implica necesariamente tratar datos sensibles, y hacerlo con rigor, proporcionalidad y transparencia es clave para generar confianza y garantizar un uso ético de la información.

En cuanto a la evolución de la privacidad y el compliance en RRHH, estamos en plena transición hacia un compliance en la era digital, donde la protección de datos se entrelaza con cuestiones como el uso de medios tecnológicos, las políticas BYOD, la ciberseguridad o la gestión responsable de la información en entornos híbridos y distribuidos. La privacidad ya no es solo un requisito normativo, sino un elemento central del contrato psicológico con los empleados y empleadas y un pilar del buen gobierno corporativo.

3. Del sector tecnológico al retail y ahora al travel: liderando en entornos diversos

Has trabajado en sectores muy diferentes: tecnología con HPE, retail/QSR con Burger King, y ahora travel con CWT. ¿Qué diferencias has encontrado en la gestión de personas en estos tres ecosistemas? ¿Qué te ha aportado cada uno de ellos para conformar tu estilo de liderazgo?

Cada uno de los sectores en los que he trabajado me ha aportado aprendizajes muy distintos y profundamente complementarios. Además, mis roles en cada empresa han sido diferentes, lo que me ha permitido enfrentar desafíos muy variados y entender cómo la actividad del negocio determina no solo la gestión de personas, sino también los riesgos legales y operativos asociados.

En tecnología, en HPE, trabajaba con perfiles altamente especializados, en entornos muy estructurados y con una fuerte orientación a la innovación. Fue mi primera experiencia profesional tras mi paso por despachos de abogados y me enseñó la necesidad de evolucionar desde un asesoramiento estrictamente jurídico hacia un asesoramiento más ejecutivo, mucho más conectado con el negocio y con la toma de decisiones. Además, al tratarse de un sector especialmente dinámico y predispuesto a procesos de fusiones, adquisiciones y reorganizaciones, pude desarrollar una visión estratégica muy completa sobre cómo estos movimientos impactan en las personas, en la cultura y en los riesgos laborales. Esa etapa marcó profundamente mi forma de liderar y me dio una mentalidad más global, más orientada al cambio y más consciente de la necesidad de integrar la perspectiva legal en la gestión de personas.

Con Burger King, el contexto era completamente distinto: perfiles más operativos, ritmos rápidos, plantillas amplias y muy diversas, y una realidad laboral marcada por la inmediatez. Allí aprendí a ser más pragmática, a priorizar con claridad y a desarrollar una comunicación extremadamente efectiva. También entendí la importancia de construir relaciones de confianza con la parte social para facilitar un diálogo social fluido y orientado a soluciones. Fue un sector que me enseñó a equilibrar la estrategia con la realidad del día a día y a liderar desde la cercanía y la claridad.

En el sector travel, en CWT, he encontrado un ecosistema global y multicultural, y además me ha tocado vivir uno de los momentos más desafiantes para nuestra industria: la irrupción de la COVID‑19. Estos casi siete años han sido especialmente intensos y exigentes debido al impacto de la pandemia en nuestro sector, los cambios en las tendencias de viaje de nuestros clientes, la consolidación de nuevos modelos de trabajo remoto y la necesidad de aplicar con resiliencia medidas de alto impacto en las personas. A ello se suma la complejidad de coordinar equipos deslocalizados en múltiples jurisdicciones, cada una con su marco regulatorio y su realidad social. Esta etapa sin lugar a dudas me ha permitido consolidar un estilo de liderazgo basado en la confianza, la autonomía y la sensibilidad intercultural. Gestionar equipos distribuidos me ha dado una perspectiva más amplia y más humana, y me ha permitido comprender mejor las distintas realidades sociales y profesionales que conviven en una organización global.

En conjunto, estos tres sectores han moldeado un estilo de liderazgo que combina rigor y flexibilidad, visión estratégica y sensibilidad humana y una comprensión profunda de cómo los riesgos legales, la cultura y la actividad del negocio influyen en la gestión de personas. Haber vivido realidades tan distintas me ha dado una perspectiva muy completa y me ha permitido liderar con más empatía, más criterio y más capacidad de adaptación.

4. Liderando a través de la complejidad: 9 países, equipos remotos y entornos sindicalizados

Actualmente lideras la agenda de personas en España y Latinoamérica para CWT, gestionando 9 países con equipos distribuidos y altamente regulados. ¿Cuáles son los principales desafíos de coordinar estrategias de RRHH en entornos multijurisdiccionales? ¿Cómo equilibras la necesidad de políticas globales con las especificidades locales?

Lo cierto es que es un ejercicio constante de equilibrio. Te diría que el principal reto es encontrar la armonía entre trabajar en una multinacional con matriz en EE. UU., con una mentalidad muy americana y procesos muy estandarizados, y las necesidades culturales, sociales y regulatorias de cada uno de los países donde operamos. A veces existe una desconexión natural entre la visión global y las realidades locales, y gestionar esa tensión de forma constructiva es una parte esencial del rol.

Un puesto regional implica navegar múltiples complejidades como marcos regulatorios muy diferentes, niveles de madurez sindical distintos, sensibilidades culturales diversas y expectativas laborales que no siempre encajan con las políticas globales. Aterrizar iniciativas corporativas en entornos tan heterogéneos no siempre es pacífico, y por eso considero clave conocer muy bien los códigos culturales, el contexto y la realidad social de cada país. Creo que solo así puedes anticipar resistencias, adaptar mensajes y asegurar que las políticas globales se implementen con sentido y con respeto a la realidad local.

Equilibrar lo que pide la matriz con lo que necesitan los países exige mucha escucha, mucha pedagogía y una gran capacidad de traducción: traducir la estrategia global a un lenguaje comprensible y aplicable localmente y traducir las necesidades locales para que la matriz entienda por qué ciertas adaptaciones son imprescindibles. Ese rol de puente es, en mi opinión, una de las funciones más estratégicas de un líder regional de RRHH.

En definitiva, liderar en entornos multijurisdiccionales requiere sensibilidad cultural, criterio jurídico, visión global y una enorme flexibilidad. Y, sobre todo, la convicción de que las políticas globales solo funcionan cuando se construyen desde el respeto a las especificidades locales y desde un diálogo continuo entre todos los niveles de la organización.

5. Relaciones laborales en tiempos de transformación: tu expertise en negociación colectiva

Tu especialización en Employee & Labor Relations, negociación colectiva y comités de empresa es uno de tus diferenciadores. En un contexto donde las relaciones laborales están evolucionando, ¿qué rol juega el diálogo social en la construcción de una cultura organizacional sostenible? ¿Cómo has liderado procesos de restructuración manteniendo el equilibrio entre las necesidades del negocio y el bienestar de las personas?

El diálogo social es esencial para construir organizaciones socialmente sostenibles. En muchas empresas, las relaciones laborales se conciben como una función reactiva, que interviene únicamente cuando el conflicto ya está presente y actúa como un mero “apagafuegos”. Sin embargo, cuando se gestionan de forma proactiva, estratégica y basada en la confianza, el impacto en el negocio y en las personas es profundo.

Un marco de relaciones laborales sustentado en el diálogo, la coherencia y la transparencia mejora el entorno de trabajo, fortalece las relaciones sociales y reduce significativamente la litigiosidad y el riesgo sancionador. En definitiva, aporta estabilidad operativa y protege al negocio, especialmente en momentos de transformación.

Por supuesto, no siempre es posible alcanzar consensos, pero incluso acordar el desacuerdo es una forma válida y madura de avanzar. Para mí, las relaciones laborales no son solo cumplimiento normativo: son un socio estratégico del negocio, una función clave para anticipar riesgos, alinear intereses y aportar sostenibilidad social a largo plazo.

En los procesos de reestructuración que he liderado, ese equilibrio entre las necesidades del negocio y el bienestar de las personas ha sido fundamental. La clave está en combinar rigor técnico con sensibilidad humana: explicar el por qué, buscar alternativas y garantizar que cada decisión se tome con respeto y responsabilidad. Cuando se actúa desde esa coherencia, incluso las medidas más difíciles pueden gestionarse de forma digna, transparente y alineada con los valores de la organización.

6. Diversidad, Equidad e Inclusión: de embajadora de Awards of Happiness® a líder de ALCEB

Eres embajadora de Awards of Happiness® y líder de ALCEB (Asociación de Líderes de Cultura y Employer Branding), además de impulsar iniciativas de DE&I a través de ERGs globales en CWT. ¿Cómo traducir el compromiso con la diversidad y la inclusión en acciones concretas y medibles? ¿Qué papel juega la cultura organizacional en la atracción y retención del talento en 2026?

Cuando recibí el reconocimiento de Awards of Happiness® fue un orgullo enorme, porque no era un premio a la empresa que yo recogía en su nombre, sino un reconocimiento personal a mi estilo de liderazgo y a mi forma de entender el trabajo con las personas. Para mí, la diversidad, la equidad y la inclusión no son una tendencia ni un proyecto puntual, son una convicción profunda que viene de mi época universitaria y que ha acompañado toda mi trayectoria profesional.

Traducir ese compromiso en acciones concretas y medibles implica pasar del discurso a la práctica. El compromiso debe materializarse en iniciativas reales que incluyan a toda la organización y no dejen a nadie atrás: grupos de inclusión activos, políticas inclusivas, procesos de selección sin sesgos, formación específica y métricas claras que permitan evaluar si avanzamos de verdad y si hay que “recalcular ruta” como en el GPS. Solo cuando la DE&I se mide, se revisa y se integra en la toma de decisiones se convierte en un compromiso auténtico y transformador.

La cultura organizacional es un factor clave en la atracción y fidelización del talento y lo continuará siendo en 2026. Las personas buscamos entornos donde puedan ser nosotras mismas, donde exista coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace y donde la diversidad no sea un eslogan, sino una práctica diaria. Una cultura abierta e inclusiva (real, no solo declarativa) es un imán para el talento y un factor de fidelización muy potente. Cuando, además, se acompaña de líderes verdaderamente accesibles y de políticas de puertas abiertas, la diferencia es tangible: las personas se sienten escuchadas, valoradas y parte de un entorno donde pueden desarrollarse plenamente.

En un mercado laboral global, competitivo y cada vez más exigente, las empresas que no integren la DE&I en su ADN quedarán atrás. Las que sí lo hagan, en cambio, construirán equipos más innovadores, más comprometidos y más preparados para afrontar los retos del futuro.

7. Compliance y ética: tu reciente certificación ICCP y el futuro de la gobernanza en RRHH

Acabas de obtener la certificación de Internationally Certified Compliance Professional (ICCP). ¿Por qué decidiste fortalecer tu perfil en compliance y gobernanza? ¿Cómo ves la evolución del rol de RRHH hacia una mayor integración con las funciones de ética, compliance y ESG?

Decidí certificarme porque sentía que fortalecer mi perfil en compliance internacional y gobernanza era una evolución natural en mi trayectoria. Creo profundamente en el poder transformador del liderazgo y de la cultura organizativa. Para mí, el compliance no es solo un marco normativo, sino una palanca estratégica para construir organizaciones más íntegras, socialmente sostenibles y resilientes.

A lo largo de mi carrera he comprobado que la cultura corporativa y el liderazgo ético son determinantes para que los programas de compliance funcionen de verdad. Las normas pueden imponerse desde arriba, pero la “cultura de compliance” solo se consolida cuando existe un liderazgo coherente, capaz de inspirar comportamientos responsables y de generar un sentido compartido de “hacer lo correcto”.

El rol de RR. HH. está evolucionando hacia una integración cada vez mayor con ética, compliance y ESG. Esta convergencia no solo es lógica, sino necesaria para responder a las expectativas de los distintos grupos de interés, especialmente de las personas que forman parte de la organización.

Además, existen sinergias claras entre la responsabilidad social corporativa y el compliance: ambas buscan garantizar que la empresa actúe de forma responsable, transparente y alineada con sus compromisos. Cuando se integran bajo un marco sólido de buen gobierno, se refuerzan mutuamente y generan un impacto más profundo y sostenible.

En definitiva, decidí fortalecer mi perfil en compliance porque creo en el valor estratégico de unir liderazgo, cultura y ética empresarial. Y porque estoy convencida de que RR. HH. tiene la oportunidad (y también el reto) de desempeñar un papel clave en la construcción de organizaciones donde la integridad no sea solo un requisito, sino un rasgo identitario.

8. El futuro del trabajo en CWT: liderando en remoto y construyendo equipos distribuidos

Trabajas en remoto liderando equipos en múltiples geografías y zonas horarias. ¿Qué habilidades son esenciales para liderar con éxito equipos distribuidos? ¿Cómo han evolucionado las expectativas de los empleados respecto al trabajo flexible tras la pandemia, y qué respuestas está dando CWT?

Liderar equipos deslocalizados exige un conjunto de habilidades que van mucho más allá de la gestión tradicional. Cuando la presencia física se sustituye por el contacto virtual, el liderazgo necesita apoyarse en una mentalidad verdaderamente abierta, tanto en la teoría como en la práctica. Esto implica comprender los códigos culturales de cada país, la realidad social de cada contexto y las expectativas laborales que varían según la geografía. Gestionar equipos deslocalizados significa acompañar sin invadir, crear rituales que mantengan el vínculo y fomentar una comunicación que sea cercana, respetuosa y consciente de las diferencias.

Uno de los mayores desafíos es construir relaciones de confianza cuando la relación profesional nace directamente en remoto. En mi caso, lidero un equipo distribuido en múltiples países y zonas horarias, y algunas de las personas con las que he trabajado nunca las he conocido en persona. Aun así, hemos construido relaciones sólidas que han trascendido fronteras y distancia. Incluso hoy, algunas de esas personas ya no están en la empresa y seguimos manteniendo una amistad. Esto demuestra que la confianza no depende de la proximidad física, sino de la coherencia, la escucha activa y la calidad del liderazgo.

La gestión de las diferencias horarias es otro elemento crítico. Liderar en remoto exige respetar los tiempos de descanso y garantizar la desconexión digital. Es fundamental organizarse para aprovechar las horas de solape y, al mismo tiempo, sacar partido a las herramientas de comunicación asíncrona, que permiten avanzar sin generar presión ni invadir espacios personales. En mi experiencia personal, la flexibilidad, bien gestionada, se convierte en una ventaja competitiva.

En cuanto a la evolución de las expectativas de nuestros empleados y empleadas, la pandemia aceleró una tendencia que ya estaba en marcha en nuestra organización. En nuestro caso, antes de la COVID-19 ya contábamos con modelos de trabajo cien por cien remotos e híbridos. La pandemia nos llevó a un teletrabajo total como medida sanitaria, pero también abrió la puerta a ampliar estos modelos de forma estructural. En España, tras negociarlo con nuestra representación legal de las personas trabajadoras, consolidamos una política que hoy permite que aproximadamente el 80% de la plantilla trabaje en modalidad totalmente remota.

9.  En el marco del 8M, y teniendo en cuenta los avances y desafíos actuales, ¿cuáles dirías que son los tres grandes retos que afrontan los líderes de RRHH para impulsar la igualdad de género en organizaciones multinacionales? ¿Qué prioridades deberían asumir para eliminar barreras estructurales o garantizar que la inteligencia artificial no perpetúe sesgos de género?

En primer lugar, destacaría la doble brecha de género y edad. Cada vez más mujeres quedan fuera de los procesos de promoción o de selección por una combinación de ambos factores. A partir de ciertos tramos de edad, la competitividad profesional se ve condicionada por sesgos que penalizan más a las mujeres que a los hombres. Este fenómeno limita su participación en posiciones de liderazgo y reduce la diversidad en los equipos directivos. Abordarlo exige políticas activas de talento sénior y una revisión honesta de los sesgos que influyen en la toma de decisiones.

En segundo lugar, la fuga de talento tras la maternidad, que sigue siendo uno de los puntos de inflexión más críticos en la carrera profesional de las mujeres. No son pocas las que, tras convertirse en madres, quedan relegadas a un segundo plano, ven frenado su desarrollo o directamente abandonan la organización. Las empresas deben priorizar medidas que garanticen la continuidad del talento femenino mediante modelos de flexibilidad real, procesos de evaluación libres de sesgos, acompañamiento al retorno y una cultura que no penalice la conciliación.

En tercer y último lugar, el impacto de la inteligencia artificial y la perpetuación de sesgos de género, un desafío creciente que se acentuará a medida que avance la adopción de la IA en las organizaciones. La IA tiene un enorme potencial, pero también el riesgo de amplificar sesgos históricos si no se gestiona adecuadamente. Los algoritmos aprenden de datos que reflejan desigualdades pasadas, lo que puede reproducir discriminación en procesos clave como selección, promoción o evaluación del desempeño. Los líderes de RR. HH. deben asumir la responsabilidad de garantizar sistemas transparentes, auditables y diseñados con criterios éticos que eviten la reproducción de estereotipos de género.

En conjunto, estos retos requieren una visión estratégica que combine políticas inclusivas, un uso responsable de la tecnología y un compromiso real con la igualdad. Solo así podremos construir organizaciones más justas, diversas y preparadas para el futuro.

10. Recientemente has participado en iniciativas de voluntariado orientadas a empoderar a niñas y adolescentes y a promover la igualdad desde edades tempranas. ¿Qué papel crees que juega la educación en igualdad en la construcción de una sociedad más justa? ¿Cómo pueden las empresas y los líderes de RRHH contribuir, desde sus programas de voluntariado y acción social, a generar referentes femeninos y a romper estereotipos desde la infancia?

Efectivamente, me he unido como voluntaria a Technovation Girls Madrid, una iniciativa global que inspira a niñas y jóvenes de entre 8 y 18 años a desarrollar soluciones tecnológicas con impacto social. Más allá de aprender a programar, lo más valioso es que descubren algo mucho más profundo: que pueden crear soluciones para transformar el mundo que las rodea y convertirse en agentes de cambio. Además, aprenden a trabajar en equipo, a resolver problemas y a diseñar un plan para lanzar un proyecto o negocio.

Considero fundamental impulsar este tipo de acciones para empoderar a las niñas y educar en igualdad, de manera que puedan elegir libremente quiénes quieren ser en el futuro, sin limitaciones ni condicionantes. Sabemos que los estereotipos de género comienzan a consolidarse entre los 6 y los 7 años, y programas como Technovation ponen en valor su potencial, les abren la puerta al ámbito tecnológico y les muestran que no existen profesiones “de chicas” o “de chicos”. Podrán convertirse en tecnólogas o no, pero crecerán con la convicción de que todas las opciones están a su alcance.

En este sentido, creo que las empresas y los líderes de RR. HH. tienen un papel muy relevante. Su participación en proyectos de voluntariado y acción social no solo contribuye a sensibilizar y concienciar a sus propias plantillas, sino que también ayuda a derribar barreras culturales profundamente arraigadas y a generar referentes femeninos tan necesarios para las niñas de hoy y para las mujeres líderes del mañana.