Cuando me incorporé a Arriaga Asociados en 2014, la empresa contaba con apenas 27 empleados y carecía de un área formal de Recursos Humanos (ni falta que le hacía, siendo sincero). Asumí el reto de crear, desde sus cimientos, una función estratégica que acompañara el vertiginoso crecimiento de la organización, que en pocos años superó los 900 empleados y 52 oficinas en toda España.
Un área que al llegar en 2014 no existía, que alcanzó los 12 empleados y que ha ido cambiando según las necesidades del negocio, habiendo desarrollado innumerables proyectos, siempre con pocos recursos pero con una ilusión y una profesionalidad excepcional, gracias a un grupo de personas maravillosa y a una organización que siempre me retó y aceptó ciertos fracasos.
Lo que he redactado a continuación puede que no coincida con la realidad porque hablo de un tiempo pasado, muy pasado, pasado 12 años nada menos, así que habrá detalles que se hayan difuminado y otros engrandecidos, pero, aunque no mantengo un cuaderno de bitácoras de esa época que me permita corregirlos, creo que he logrado reflejar la esencia de lo vivido.
Me incorporé a Arriaga en el año 2014, justo 2 meses antes de que mi segundo hijo naciera, como para olvidarme del tiempo que pasé allí.
El contexto inicial era complejo y exigía una aproximación flexible y adaptativa. Aplicando el modelo Cynefin, opté por experimentar, analizar y aprender de manera iterativa, priorizando proyectos según su urgencia e impacto; qué gran herramienta analítica es la matriz de urgencia-importancia.
De ese análisis salieron los dos primeros proyectos; definir el modelo y las políticas de selección y estructurar la parte laboral. Sin duda esto permitiría cubrir las necesidades de la propiedad y sentar una buena base mínima en el crecimiento exponencial previsto.
Antes de seguir permitidme una nota. Revisando mi entorno de ese momento pude reconocer claramente que Arriaga respondía a lo que Salim Ismail define en como una organización exponencial, y me sirvió para impulsar aquellos aspectos (atributos según el autor) clave de este tipo de organización que podrían ayudar a la empresa a lograr el éxito, fueran de RRHH o no.
Con los primeros objetivos concretos de RRHH claros (selección y RRLL) tocaba remangarse y ponerse en marcha en la definición y elaboración de procesos básicos pero necesarios para que el crecimiento se asentara sobre unos pilares estables. No tenía muchas herramientas ni recursos, pero sí conocimientos, experiencia, libertad, tiempo y arrojo, así que me dejé llevar por un gran mantra “lo perfecto es enemigo de lo bueno” y me puse a construir:
- Descripciones de puesto; algo sencillo, para selección principalmente.
- Modelo de compensación; simple pero útil para atraer y retener, teniendo en cuenta la realidad económica (pocos recursos), la estructura organizativa (en definición), el convenio de aplicación y el plan de crecimiento previsto.
- Herramientas de selección: Linkedin o cualquier ATS muy caros para nosotros, así que Infojobs y bolsas de empleo de universidades.
- Relaciones laborales: definición de contrato y clausulas adicionales y aspectos básicos de PRL (lo obligatorio por ley, resumiendo).
- Administración de personal: definición de conceptos y unificación de nóminas, definición del proceso de elaboración de nóminas, definición del modelo de gestión de tributos y definición del modelo y proceso de nuevas incorporaciones/desvinculaciones.
El Excel era nuestra herramienta madre y así continuó siendo más de 2 años, a pesar de haber llegado más o menos a los 300 empleados, aunque incluso ahí no fue fácil convencer para invertir en un ERP de RRHH, porque el marketing y el crecimiento seguía demandando casi todos los recursos. Por “suerte”, y con el tiempo, logramos convencer a la dirección no sólo del ERP sino de en un ATS, así como del desarrollo de un Moodle que optimizaba en recursos todos los procesos de incorporación.
Pero para ver estas herramientas había que esperar. Llevaba poco tiempo y los recursos eran muy escasos, así que no era el momento de abrir ese melón, ni desgastarse en esa guerra, el Excel está lleno de oportunidades y había que centrarse en ellas. A pesar de las dificultades, y gracias al trabajo e implicación de muchos compañeros de otras áreas, los resultados se empezaron a ver en poco tiempo:
- Los procesos de selección y de incorporación se optimizaron; aún recuerdo una llamada del director general, que a su vez dirigía de cerca la parte comercial y disfrutaba de la selección de los asesores comerciales, preguntándome cómo había logrado que de los 10 candidatos que le presenté para un proceso le valieran 9, cuando él estaba acostumbrado a ver a 20 y encajarle 1; “es mi trabajo, para eso me contrataste” fue parte de mi respuesta.
- La elaboración, pago, y contabilización de nómina cada vez llevaba menos tiempo, lo que permitió que la persona del equipo administrativo que me ayudaba con estos temas diera sus primeros pasos en selección y bienvenida. Hoy es responsable de RRHH en un despacho, olé Patricia.
Mi día a día era intenso, extenuante, desordenado y a veces caótico, pero tremendamente motivador. La verdad es que no recuerdo muy bien a qué me dediqué en detalle, incluso ahora que miro atrás con calendario en mano pienso que tarde demasiado en definir ciertas políticas y procesos, hoy no me habría llevado tanto tiempo. Lo que no olvido es que en esa etapa no paraba de hablar. Hablaba con la dirección general sobre los resultados, retos y mejoras, con los directivos sobre el plan de negocio y la gestión de personas (con nombre y apellido), pero lo que me consumía más tiempo era hablar con los empleados sobre sus necesidades diarias, dudas y reclamaciones. Conversaciones que además se retroalimentaban, lo que sin duda mejoraba la toma de decisiones a todos los niveles. La informalidad de la organización hacía que se permitiera a RRHH entrar con normalidad en casi todos sitios, sin sensación de injerencia sino de colaboración. Que pena cuando nos hicimos “grandes” y esto se perdió.
El resto del tiempo lo pasaba definiendo procesos, gestionando la operativa diaria del área de mis desvelos y en nuevas tareas que me pedía la dirección. Porque cuando hay mucho (todo en este caso) por hacer, ya sabemos que el que habla se lleva muchos “regalos” y yo debía tener un imán.
De los retos que me cayeron en aquella etapa inicial, los que recuerdo con más cariño fue la búsqueda, por cierto infructuosa, de un software para la gestión de la producción (las legaltech no existían aún) o el diseño de las nuevas oficinas, nuestras primeras oficinas, pero estos son otros capítulo, aunque déjenme decir que ambos están muy relacionados con la gestión de personas, la cultura empresarial y las estructuras organizativas.
Pasó el tiempo, los retos eran muchos y variados, pero veía que habíamos evolucionado. Si miramos de nuevo al modelo Cynefin estábamos saliendo de un entorno “complejo” y viajando hacia uno más “complicado”. En esta etapa mis pasos para afrontar cualquier proyecto eran cuatro. Primero, identificación y “buena” definición de la necesidad. Segundo, análisis de buenas prácticas internas y externa. Tercero, acción y por último revisión, manteniendo en todo momento vivas las premisas de que lo perfecto es enemigo de lo bueno y que errar es humano pero no corregir era inaceptable.
Pasado mi primer año la empresa tenía un futuro esplendoroso. Las preferentes seguían siendo el maná que nos alimentaba, y bien que lo hacía, pero ya habían surgido nuevos productos que exigían redefiniciones a nivel estratégico y organizativo.
Además, se había logrado un importante posicionamiento de marca y el crecimiento en clientes y plantilla era imparable, y eso que el reto de abrir oficinas en centros comerciales (52 ubicaciones llegamos a tener) o en locales a pie de calle aún no estaba en nuestros pensamientos, y mucho menos abrir una planta de producción de demandas, como años después hicimos en Zaragoza y que llegó a superar los 1.000 empleados (como el del software y las nuevas oficinas que antes conté, otro de mis grandes retos fuera de RRHH).
Llegó entonces el momento de dar de dotar a la empresa de una estructura sólida y alineada con los objetivos estratégicos era ineludible. A través de un análisis exhaustivo de la situación y en colaboración con los responsables de área, diseñé una estructura organizativa que respondía tanto a las demandas del negocio como a las expectativas de las personas.
La guía organizativa fue una herramienta muy útil en varios sentidos:
- Definición de qué éramos. No un despacho sino una empresa de servicios jurídicos.
- Optimización de recursos y costes. La definición de un modelo y una estructura productiva industrial (de logístico o retail más bien) hizo que a pesar del crecimiento exponencial del negocio (llegamos a contratar 10.000 clientes/mes), la necesidad de mano de obra estuviera continuamente optimizada en volumen y coste.
- Identificación y gestión del talento: Se establecieron mecanismos para detectar cuellos de botella y áreas de mejora, facilitando la toma de decisiones ágiles y fundamentadas
- Definición de la estructura organizativa que soportara el crecimiento futuro, siendo a día de hoy aún una de los aspectos diferenciales de Arriaga en el sector y uno de los secretos del éxito.
- Mejora de la estructura salarial, al permitir adaptar el salario al aporte de valor de la persona al resultado del negocio según el puesto que ocupaba.
- Definición de planes de formación por áreas, departamentos y niveles.
- Definición de planes de carrera, aunque esto tardó en llegar.
- Mejora de la comunicación interna y del proceso de onboarding: Se implementaron canales y mensajes diferenciados para cada colectivo, favoreciendo la integración y el sentido de pertenencia.
Además, puertas adentro de mi área, me sirvió para definir una estrategia de gestión de personas basada en competencias y mantenerla todos estos años, en un sector (el legal) donde la gestión estaba y sigue estando basada más en conocimientos y experiencia, argumento adicional en mi defensa de que nuestro mercado de referencia no era el legal sino más bien servicios, logística, o retail.
Esta experiencia consolidó mi convicción de que la gestión por competencias y la orientación a resultados son claves para el éxito en entornos dinámicos.
Una cosa que no he señalado antes, es que también me sirvió para la definición de las ubicaciones de las personas en nuestros nuevas oficinas.
Pocos días antes de inaugurar estas nuevas oficinas, con fiestón por cierto, fui con mi hijo pequeño a pasearla. Él ya andaba y disfrutaba corriendo por los pasillo y tocando todo, levantándose y cayéndose más de una vez.
Esa imagen me ha acompañado en todo este viaje pero cuando nos enfrentábamos a problemas, y los ha habido muy gordos, me tranquilizaba pensar que Arriaga no dejaba de ser un niño que había crecido mucho, sin duda era el gigantón de su clase, pero que estaba muy lejos de ser maduro, así que debíamos seguir permitiendo que se cayera, llorara, se tomara tiempo para curar las piteras y en cuanto el dolor pasara volver a disfrutar y reír mucho.
