¿Y si el verdadero sesgo no fuera la edad, sino nuestra forma de interpretar la experiencia?

Jorge Ramos, Managing Director EIM España.

La experiencia senior es la brújula del cambio.

¿Y si el verdadero sesgo no fuera la edad, sino nuestra forma de interpretar la experiencia? ¿Y si el llamado «sesgo sénior» no escondiera un prejuicio, sino una de las mayores oportunidades que tienen hoy las empresas para ganar competitividad?
En los últimos años se ha hablado mucho de sesgos en el ámbito laboral: de género, culturales o tecnológicos. También ha ocupado un espacio de debate propio el sesgo asociado a la edad y, más concretamente, a la etapa vital que englobamos dentro del
concepto senior. Sin embargo, definitivamente ha llegado el momento de darle la vuelta.
Porque si algo ha demostrado la historia de la empresa es que la experiencia nunca ha sido un obstáculo para crear valor; al contrario, siempre ha sido uno de sus principales motores.
No deja de resultar significativo que muchas organizaciones sigan confiando sus decisiones más estratégicas a profesionales con trayectorias consolidadas. Los consejos de administración, los grandes negociadores, los médicos de referencia, los ingenieros que lideran proyectos complejos o los investigadores de mayor prestigio suelen alcanzar su máxima aportación profesional en edades maduras. La experiencia no es una variable secundaria cuando hay que tomar decisiones críticas; es, en muchos
casos, el factor definitivo.
La dirección empresarial en España muestra claramente este argumento. Se calcula que más de dos tercios de los puestos directivos están ocupados por profesionales de entre 45 y 64 años. La edad media de los miembros de los consejos de administración de las empresas del Ibex 35 es de 61,2 años y el 54 % de los CEO de las empresas familiares españolas tiene más de 60 años. Unos datos que demuestran que el liderazgo, la visión estratégica y la capacidad de decisión siguen descansando,
mayoritariamente, sobre el conocimiento acumulado.
Reducción de posiciones de alta señority
Si la evidencia apunta a que la experiencia es un factor crítico en la toma de decisiones estratégicas y en la ejecución del cambio, surge una pregunta inevitable: ¿por qué las organizaciones son cada vez más reticentes a incorporar talento senior en sus estructuras permanentes?

La respuesta no es única, pero sí responde a una lógica empresarial que ha ido consolidándose en los últimos años. En primer lugar, muchas compañías han apostado por modelos organizativos más ligeros. La necesidad de ganar agilidad, reducir costes
estructurales y adaptarse a entornos de creciente competencia ha llevado a simplificar jerarquías y aplanar estructuras. Este proceso, en gran medida, ha estado asociado a la reducción de posiciones de alta seniority dentro de la organización.

El resultado es que muchas empresas operan hoy con estructuras muy ajustadas, diseñadas para gestionar el día a día con eficiencia, pero con menor capacidad interna para abordar procesos de transformación, crecimiento o cambio complejo.
En este contexto, el rechazo al talento senior no responde tanto a una cuestión de edad como a una cuestión de coste estructural. Cuando una organización descarta a un profesional con una trayectoria consolidada, en muchos casos no está renunciado a
su experiencia, sino evitando el impacto que su incorporación tendría en la estructura fija de la compañía.
Sin embargo, esta misma lógica convive con una aparente paradoja. Las empresas que reducen su estructura permanente son, al mismo tiempo, cada vez más abiertas a incorporar talento externo para proyectos específicos. Interim Managers, consultores
o expertos funcionales se integran con frecuencia para liderar iniciativas que van más allá de la operativa diaria: procesos de turnaround, Top Line Growth (TLG), internacionalización, reestructuración o transformación digital.
Paralelamente, también evoluciona la mentalidad de los profesionales. El modelo tradicional basado en desarrollar toda una carrera dentro de una misma compañía da paso a otro más dinámico, donde cada vez más directivos priorizan la calidad de los
proyectos sobre la estabilidad a largo plazo.
Un nuevo escenario en el que el talento senior encaja de forma natural. Lejos de encontrarse en una fase final de su carrera, muchos de estos profesionales tienen todavía un amplio recorrido por delante y una capacidad diferencial para aportar
desde el primer momento.
En definitiva, más que un rechazo al talento senior, lo que estamos observando es una transformación del modelo laboral. Las compañías están evolucionando hacia estructuras más flexibles, y los profesionales hacia carreras más orientadas a proyectos. En ese punto de encuentro, el Interim Management emerge como una solución natural: permite a las organizaciones acceder a experiencia de alto nivel sin incrementar su estructura fija, y a los directivos seguir desarrollando su carrera en entornos donde su impacto es inmediato y tangible.
Esta oportunidad resulta aún más significativa en el caso del talento senior femenino.
Durante años el debate se ha centrado en aumentar la presencia de mujeres en posiciones directivas. Sin embargo, existe otra conversación igualmente necesaria: qué sucede con aquellas profesionales que ya han alcanzado esos niveles de responsabilidad. Mujeres con una sólida trayectoria, liderazgo demostrado y profundo conocimiento del negocio que, en ocasiones, encuentran menos espacios donde seguir desarrollando todo su potencial.
También para ellas el interim management abre un nuevo horizonte. Los datos comienzan a reflejar esta realidad. Según el análisis realizado por EIM España, una de cada cinco mujeres que desarrolla su actividad como interim manager ocupa posiciones de Dirección General o CEO. También es relevante su presencia en comités de dirección y al frente de áreas clave como finanzas o recursos humanos. Esta proporción evidencia cómo, cuando el mercado valora exclusivamente la capacidad de ejecución y la experiencia acumulada, muchas directivas acceden de forma natural a las máximas responsabilidades.
Hablemos de valor y dejemos a un lado la edad
Probablemente hemos dedicado demasiado tiempo a hablar de la edad y demasiado poco a hablar del valor. La experiencia nunca ha dejado de ser relevante; lo que está cambiando es la forma en que las organizaciones pueden aprovecharla.
La realidad del mercado laboral nos dice que viviremos carreras profesionales más largas, plantillas más diversas y empresas sometidas a procesos de transformación cada vez más intensos. En ese contexto, la experiencia dejará de ser un atributo
deseable para convertirse en brújula del cambio.
Por eso, creo que ha llegado el momento de reivindicar el sesgo sénior. Sí, sesgo. Pero entendido como esa inclinación natural a confiar en quienes han demostrado durante años su capacidad para liderar, transformar organizaciones y generar resultados.