«Queremos que la compañía crezca sin perder su esencia»

       En un sector tan competitivo y tradicional como el inmobiliario, construir una cultura basada en la confianza y el bienestar no es un eslogan, sino una decisión estratégica. Castellana Properties, certificada recientemente como Great Place to Work con un 91% de confianza y una participación del 93% de su plantilla en la encuesta, se ha consolidado como un empleador de referencia muy por encima de la media del sector. Más allá del reconocimiento, lo relevante es el modelo de liderazgo que hay detrás: un estilo de gestión cercano y coherente, que apuesta por el desarrollo profesional, la estabilidad psicológica y la conciliación como palancas de compromiso a largo plazo.

       En esta entrevista para Periódico del Talento conversamos con Débora Santamaría, una de las voces clave en la compañía, para comprender cómo se diseña y se sostiene en el tiempo una organización de alto compromiso. Hablaremos del papel de la alta dirección, de las decisiones que han marcado la diferencia, de la conexión entre resultados de negocio, agenda ESG y experiencia de empleado, y de los retos que afronta Castellana Properties para seguir siendo un gran lugar para trabajar en un sector en plena transformación.

• Castellana Properties lleva varios años consolidando unos resultados sobresalientes en las encuestas de clima, con un 91% de índice de confianza y una participación del 93% de la plantilla, muy por encima de la media del sector inmobiliario y de las propias empresas certificadas por Great Place to Work®. ¿Qué hay detrás de estos números en términos de modelo de liderazgo y estilo de gestión del día a día?

En Castellana Properties hemos implementado una cultura de empresa basada en la confianza. Damos a nuestros empleado voz y herramientas para desarrollarse profesional y personalmente. Por eso la participación es tan alta (más del 90 % del equipo participa cada año) y por eso, también, el índice de confianza supera con claridad la media del sector.

Nos centramos en aspectos que realmente importan, como la conciliación y flexibilidad, contamos con un modelo híbrido y jornada intensiva en verano; seguridad financiera; liderazgo accesible y un ambiente de compañerismo y orgullo de pertenecer al proyecto. Todo eso lo reforzamos con políticas concretas que mejoran el equilibrio entre vida personal y profesional.

Al final, no es solo sumar ventajas o beneficios, si no, crear un ambiente en el que la gente se siente escuchada, respaldada y parte de algo más grande. Ese estilo de liderazgo cercano y colaborativo se traduce en compromiso diario y en un equipo alineado con nuestros valores y objetivos.

• El informe de Great Place to Work® destaca especialmente aspectos como el compañerismo (93%), la estabilidad psicológica (90%) y el orgullo de pertenencia (95%), que sitúan a Castellana Properties claramente por encima de la media del sector. ¿Cuáles diría que son las prácticas concretas que más han contribuido a construir este nivel de confianza y de vínculo emocional con la compañía?

Creo que uno de los elementos más diferenciales es que medimos nuestra cultura para mejorarla de verdad. La participación del 93% en la encuesta no es casualidad: el equipo sabe que su opinión tiene consecuencias reales. Cuando identificamos áreas de mejora, como la necesidad de reforzar los procesos de feedback o acortar la distancia percibida con el liderazgo, actuamos con medidas concretas. Esa coherencia entre escuchar y ejecutar es lo que genera confianza.

Un ejemplo claro es la iniciativa “Un Café con el CEO”, que pusimos en marcha tras detectar que parte del equipo percibía cierta lejanía con la dirección. Creamos encuentros en grupos reducidos de tres o cuatro personas, durante un par de horas, en los que podían preguntar cualquier cuestión con total libertad al CEO de Castellana Properties. El 96% de la plantilla ha participado, sin contar al propio comité de dirección, y la valoración ha sido extraordinaria. Más allá del formato, lo relevante es el mensaje: la dirección está disponible, escucha y responde.

Además, fomentamos un entorno donde las personas puedan desarrollarse con autonomía y responsabilidad. Promovemos la toma de decisiones, la transparencia en los objetivos y una estructura ágil que permite entender cómo contribuye cada rol al conjunto del proyecto. A ello se suma una apuesta sólida por el bienestar integral, que aporta estabilidad y tranquilidad, con formación continua, idiomas, actividades de cohesión, beneficios que refuerzan la seguridad financiera y la conciliación.

En definitiva, no se trata solo de ofrecer beneficios, sino de construir un entorno donde las personas se sienten escuchadas, respaldadas y parte activa de un proyecto con propósito. Ese es el verdadero origen del compañerismo, la estabilidad psicológica y el orgullo de pertenencia que reflejan los resultados.

• En un sector tradicionalmente percibido como más financiero y transaccional, Castellana Properties ha apostado por una cultura basada en la confianza, la colaboración y el bienestar integral (flexibilidad, modelo híbrido, medidas de conciliación, beneficios sociales, formación continua, idiomas, etc.). ¿Cómo se impulsa esta cultura desde la alta dirección y qué decisiones “difíciles” han tenido que tomar para ser coherentes con ese modelo?

Es cierto que el sector inmobiliario, y especialmente el segmento cotizado, puede percibirse como muy financiero y orientado exclusivamente a resultados. En Castellana Properties creemos que precisamente por eso es aún más importante construir una cultura sólida basada en la confianza y la coherencia. Desde la alta dirección impulsamos esta visión con el ejemplo: cercanía real, transparencia en los objetivos y resultados, y acceso directo al equipo. No entendemos el liderazgo desde la distancia, sino desde la responsabilidad compartida.

Esta cultura también implica tomar decisiones que, a corto plazo, pueden no parecer las más “eficientes” desde un punto de vista puramente financiero. Apostar por un modelo híbrido estable, mantener flexibilidad horaria real o invertir de forma continuada en formación y bienestar integral supone una inversión constante. Pero creemos firmemente que el retorno está en el compromiso, la estabilidad y la calidad del trabajo del equipo. Hemos decidido priorizar el largo plazo frente a soluciones cortoplacistas que podrían erosionar la confianza interna.

Otra decisión relevante ha sido mantener una estructura ágil y poco jerárquica, incluso en momentos de crecimiento acelerado de la compañía. Eso exige delegar, confiar y aceptar que el talento necesita espacio para desarrollarse. No siempre es el camino más cómodo, pero sí el más coherente con nuestra visión. Si queremos que las personas actúen con responsabilidad, debemos darles autonomía real.

En definitiva, nuestra cultura no es un complemento del negocio; es parte de nuestra estrategia. Entendemos que el éxito financiero sostenible solo es posible si el equipo está comprometido, alineado y orgulloso del proyecto. Esa coherencia entre discurso y decisiones es la que sostiene el modelo.

• Los datos muestran que la compañía supera en más de 15 puntos a otras organizaciones en indicadores clave como conciliación, seguridad financiera y entorno laboral, que además ha crecido 18 puntos respecto al año anterior. ¿Qué aprendizajes extrae de este recorrido que puedan servir de guía a otros líderes que quieran pasar de iniciativas puntuales de bienestar a un modelo de gestión sostenible en el largo plazo?

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 El principal aprendizaje es que el bienestar no puede ser un conjunto de iniciativas aisladas ni una respuesta reactiva a una encuesta. Solo funciona cuando forma parte de una estrategia coherente, sostenida y alineada con la visión de la compañía. En nuestro caso, conciliación, seguridad financiera o entorno laboral no son “beneficios adicionales”, sino pilares de gestión que influyen en cómo organizamos el trabajo, cómo lideramos y cómo tomamos decisiones. Si la cultura no está integrada en el modelo operativo, termina siendo cosmética.

Otro aprendizaje clave es la importancia de medir y actuar. Escuchar activamente a la plantilla, analizar los resultados con honestidad y, sobre todo, implementar cambios visibles genera credibilidad. El crecimiento de 18 puntos en entorno laboral no es fruto de una acción concreta, sino de pequeños ajustes continuos: reforzar espacios de diálogo, mejorar herramientas, consolidar la flexibilidad o acompañar mejor a los equipos en momentos de cambio. La constancia marca la diferencia.

Y, quizá lo más relevante para otros líderes, es entender que el bienestar sostenible no compite con los resultados financieros; los impulsa. Cuando las personas se sienten seguras, valoradas y parte del proyecto, el compromiso y el rendimiento aumentan. Pasar de iniciativas puntuales a un modelo sólido implica asumir que la cultura es una inversión estratégica a largo plazo, no un gasto accesorio.

• El liderazgo en Castellana Properties se percibe como accesible, cercano y con capacidad de guía, y los empleados afirman que su trabajo tiene sentido y aporta valor en un porcentaje muy elevado. ¿Cómo se traduce eso en comportamientos concretos de los equipos directivos (reuniones, feedback, toma de decisiones, gestión del error) y qué se espera de los mandos intermedios como “bisagra” de este modelo?

Si analizamos los resultados de la encuesta, vemos que el liderazgo se percibe como accesible y cercano porque realmente lo es en el día a día. Los equipos directivos están disponibles, explican las decisiones con transparencia y generan espacios donde las personas pueden preguntar, opinar y entender el contexto.

Además, estamos implantando un proceso más estructurado de feedback, fomentando que existan momentos de encuentro regulares entre cada profesional y su responsable. Hemos comprobado que cuanto mayor es la frecuencia y calidad de esos espacios de conversación, mayor es la alineación con la cultura y los objetivos de la compañía. Las personas entienden mejor su rol, tienen más claridad sobre prioridades y, en consecuencia, desempeñan su trabajo con mayor seguridad y autonomía. El feedback continuo no solo mejora el rendimiento, sino que refuerza el sentido de pertenencia.

En este modelo, los mandos intermedios son una pieza clave. Actúan como auténtica bisagra entre la estrategia y la ejecución. No solo trasladan prioridades, sino que acompañan, desarrollan talento y cuidan el clima del equipo. Se espera de ellos coherencia, cercanía y capacidad de escucha. Cuando esa capa de liderazgo funciona, el propósito de la compañía deja de ser un mensaje corporativo y se convierte en una realidad tangible en cada área. Y eso es lo que explica que tantas personas sientan que su trabajo tiene sentido y aporta valor.

• Castellana Properties ha ido encadenando hitos en sostenibilidad, ESG y buen gobierno (calificación Investment Grade, reconocimientos EPRA, resultados destacados en GRESB, memorias ESG, etc.), al tiempo que fortalecía su propuesta de valor al empleado. ¿De qué manera se conectan la agenda de negocio, la agenda ESG y la agenda de personas, y qué indicadores mira usted como CFO para asegurarse de que el compromiso de la plantilla se traduce también en creación de valor a largo plazo?

En Castellana Properties no entendemos la agenda de negocio, la agenda ESG y la agenda de personas como ámbitos separados. Forman parte de una misma estrategia de creación de valor a largo plazo. La sostenibilidad ambiental está integrada en nuestras operaciones (con el 100% de los activos certificados y alineados con estándares internacionales), el buen gobierno forma parte de nuestra condición de compañía cotizada y la agenda de personas es el motor que hace posible que todo eso funcione. Si el equipo no está comprometido y alineado, ninguna estrategia financiera o ESG es sostenible en el tiempo.

Desde la dirección financiera miramos indicadores que van más allá del resultado contable. Evidentemente analizamos métricas tradicionales como crecimiento del NOI, tasas de ocupación, evolución de ventas o control del LTV, pero también prestamos atención a indicadores que anticipan sostenibilidad futura: estabilidad del equipo, índice de confianza interna, rotación, participación en encuestas o alineación cultural. Sabemos que un equipo comprometido reduce riesgos operativos, mejora la relación con inquilinos y proveedores y toma decisiones con una visión más responsable y de largo plazo.

Además, existe una conexión directa entre ESG y performance financiero. Activos más eficientes energéticamente reducen costes y mejoran valoraciones; una gobernanza sólida reduce riesgo; y una cultura fuerte incrementa productividad y capacidad de ejecución. Como CFO, mi responsabilidad es asegurar que las decisiones que tomamos hoy en inversión, sostenibilidad o personas, refuercen la previsibilidad, la resiliencia y la generación de caja futura. En nuestro modelo, el compromiso de la plantilla no es un intangible decorativo, sino un factor crítico de creación de valor sostenido.

• Mirando al futuro, el reto parece ser mantener este nivel de compromiso a medida que la compañía crece y el contexto del sector se transforma. ¿Cuáles diría que son hoy los principales riesgos para la sostenibilidad de este modelo de liderazgo y qué prioridades se marca para proteger —y seguir evolucionando— esta cultura de alto compromiso en los próximos años?

El principal reto es mantener la cercanía, el compañerismo y el orgullo de pertenencia a medida que la compañía crece y el entorno del sector se vuelve más exigente y competitivo. Cuando una organización aumenta su tamaño, existe el riesgo natural de que se diluya la proximidad del liderazgo, que la comunicación se vuelva más compleja o que la cultura pierda coherencia. La dispersión de equipos, la incorporación de nuevos perfiles y el crecimiento internacional pueden tensionar ese modelo si no se gestiona de forma consciente.

Por ello, el mayor reto de los próximos años para nosotros será el crecimiento del equipo. Estamos en una fase de expansión y necesitaremos incorporar nuevos profesionales. Ahí la clave no es solo atraer talento, sino atraer talento que encaje con nuestra cultura y que, al mismo tiempo, la enriquezca. Queremos que la compañía crezca sin perder su esencia. Eso implica ser muy rigurosos en la selección, transmitir con claridad quiénes somos y qué esperamos, y asegurar que la cultura evolucione con el volumen de la organización sin diluirse. El objetivo no es congelar la cultura, sino hacer que crezca con nosotros y se fortalezca en el tiempo.

Por eso, una de nuestras prioridades es reforzar la accesibilidad del liderazgo y consolidar el papel de los mandos intermedios como verdaderos transmisores de cultura. Deben actuar como puente entre la estrategia y los equipos, asegurando alineación, claridad en los objetivos y espacios de diálogo frecuentes. Seguiremos midiendo de manera constante la confianza, la participación y el sentimiento de pertenencia, porque lo que no se mide no se puede proteger ni mejorar.