Entrevista con Amira Bueno, Directora de Recursos Humanos de CIGNA HEALTHCARE

En un contexto laboral cada vez más marcado por la hiperconectividad y la difuminación entre la vida personal y profesional, el concepto de bienestar en el trabajo cobra una relevancia crucial. En esta entrevista exclusiva con El Periódico del Talento, Amira Bueno, directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España, reflexiona sobre los retos del fenómeno del “blurring” y cómo las empresas pueden combatir esta tendencia a través de una cultura organizacional basada en la confianza, la autonomía y el respeto por el tiempo de descanso.

Con una visión clara y humana, Bueno comparte las claves del enfoque Always Well que impulsa Cigna, detalla las políticas internas que fomentan la desconexión digital y destaca la importancia de líderes ejemplares para consolidar un entorno laboral saludable. Además, ofrece consejos prácticos a aquellas organizaciones que desean dejar atrás la cultura del “siempre disponible” y avanzar hacia un modelo de trabajo más equilibrado y sostenible.

¿Qué desafíos específicos han detectado en Cigna respecto al fenómeno del «blurring» en los entornos laborales actuales?

El “blurring” es uno de los mayores retos que estamos viviendo hoy en día en los espacios de trabajo. Básicamente, es la sensación de que la línea entre el trabajo y la vida personal se difumina, y que nunca termina realmente la jornada. Esta falta de separación, potenciada por la cultura del “siempre disponible” y la necesidad de responder al momento, está generando mucha fatiga y dificultad para desconectar, lo que afecta a cómo nos sentimos respecto a nuestro rendimiento y salud mental.

Usted menciona que disfrutar del tiempo libre no debería ser un lujo. ¿Cómo se traduce esta visión en políticas internas concretas dentro de Cigna?

Efectivamente. Disfrutar del tiempo libre no puede ser un privilegio reservado a quienes “se lo han ganado”, sino una parte esencial del equilibrio que todas las personas necesitan para rendir de forma sostenible. A nivel práctico, esto se traduce en establecer horarios de trabajo realistas, fomentar pausas activas a lo largo del día y, sobre todo, normalizar la desconexión una vez termina la jornada. No podemos olvidarnos también del papel de los líderes en este proceso: cuando ellos respetan sus propios límites y lo comunican abiertamente, envían un mensaje claro al resto del equipo. Al final, se trata de construir un entorno laboral donde descansar no solo sea posible, sino también algo a valorar.

¿Qué papel cree que debe jugar la tecnología en la promoción del descanso y la desconexión digital de los empleados?

La tecnología puede ser una gran aliada para fomentar la desconexión, pero como en cualquier ámbito, todo depende de cómo la utilicemos. A veces, pensamos en ella solo como una herramienta para estar siempre conectados, cuando en realidad puede ayudarnos justo a lo contrario: a marcar límites, a poner pausas, a proteger nuestros tiempos.

Por ejemplo, configurar recordatorios para finalizar la jornada, activar respuestas automáticas fuera del horario laboral o desactivar notificaciones en determinados momentos son pequeños gestos que pueden tener un gran impacto en cómo vivimos el trabajo. Es decir, no se trata de trabajar menos, sino de hacerlo de forma saludable. La clave está en usar la tecnología con conciencia, para que esté a nuestro servicio y no al revés.

¿Cómo es la acogida por parte de los equipos hacia los modelos de trabajo basados en la autonomía y la confianza?

Un modelo de trabajo basado en la autonomía y la confianza permite a los empleados organizar su jornada de forma más eficiente, adaptada a su realidad y a sus picos de productividad. Cuando se parte de la confianza y se pone el foco en el cumplimiento de objetivos más que en la supervisión constante, las personas se sienten más comprometidas y empoderadas. Este tipo de modelos optimizan el tiempo de trabajo y permiten una mejor gestión del tiempo personal, lo que repercute directamente en la motivación, la salud mental, y en última instancia, en los resultados del negocio.

¿Qué indicadores utilizan en Cigna para medir si las estrategias del enfoque Always Well están teniendo un impacto real en la salud y bienestar de los empleados?

Aunque cada organización tiene su propia manera de medir estos resultados, lo que sí es clave, y en Cigna lo tenemos muy presente, es contar con mecanismos que permitan escuchar de forma continua a las personas. Más allá de métricas concretas, lo importante es analizar si las iniciativas se traducen en una mejora percibida del bienestar. Esto implica observar la participación en los programas, recabar feedback directo y mantener un diálogo abierto y constante con los equipos. Es ese contacto directo lo que permite ajustar y evolucionar cualquier estrategia de bienestar de forma coherente y eficaz.

Desde su experiencia, ¿cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas españolas al implementar una cultura de equilibrio ocio-trabajo?

Uno de los mayores obstáculos es que, aunque hablamos mucho de equilibrio, en la práctica cuesta romper con ciertos esquemas tradicionales. Muchas empresas siguen midiendo el compromiso por la cantidad de horas trabajadas, en lugar de por la calidad del trabajo. Cambiar esa mentalidad no es sencillo, especialmente en entornos donde el presentismo ha estado muy arraigado. Además, implementar modelos más flexibles implica revisar procesos, formar a los líderes y aprender a confiar más en la autonomía de los equipos. Y eso, aunque necesario, lleva tiempo y requiere convencimiento.

¿Qué consejo le daría a otras empresas que buscan dejar atrás la cultura del Always On, pero no saben por dónde empezar?

A menudo, son las pequeñas acciones constantes las que van calando y generando un cambio real en la cultura. Por ejemplo, plantearse si es realmente necesario enviar un email fuera del horario, o simplemente normalizar que descansar no es una debilidad, sino una necesidad, ya ayuda mucho. También es fundamental revisar si las metas y cargas de trabajo son realistas, para que nadie sienta que tiene que estar “siempre disponible” para poder cumplir.