«En Telefónica hemos apostado por un enfoque skills-first, en el que las capacidades se convierten en el eje de todos los procesos de Personas»
Entrevista con Víctor García Falaguera, Global Talent Manager de Telefónica
Víctor García Falaguera: El arquitecto del talento que pone las skills en el centro del negocio
En un mundo empresarial donde las capacidades evolucionan más rápido que nunca, Víctor García Falaguera se ha convertido en una de las voces más autorizadas sobre gestión del talento en España. Como Global Talent & Capabilities Manager en Telefónica, Víctor lidera la transformación hacia un modelo organizacional basado en skills, donde el talento se ha convertido en el verdadero factor estratégico para el éxito empresarial.
Con más de 15.000 seguidores en LinkedIn y una trayectoria que combina start-up, consultoría estratégica y experiencia corporate, Víctor encarna una filosofía que resume en una frase contundente: «Talentism is the New Capitalism, and Skills are its new Currency». No es solo un eslogan; es una firme convicción que le marca el camino en su trabajo diario para una de las mayores corporaciones de telecomunicaciones del mundo, donde diseña e implementa programas de talento que impactan a todas las unidades de negocio y países del Grupo Telefónica.
Graduado en Administración de Empresas por la Universidad de Navarra y con un Executive Master en Recursos Humanos por el Centro de Estudios Garrigues, Víctor ha construido su carrera en la intersección entre estrategia de negocio y gestión de personas. Su experiencia en el desarrollo desde cero de Nova Talent en España y su paso por consultoras estratégicas de prestigio como Randstad, PeopleMatters le proporcionó una visión 360° de los desafíos del talento en múltiples sectores, antes de aterrizar en Telefónica hace casi cuatro años.
Víctor ha colaborado como Advisor con diversas HR-Tech Startups y diferentes foros de Recursos Humanos generando contenido sobre su visión y las principales tendencias del futuro del talento. Y es profesor en el Máster Executive de RRHH de CES Garrigues, así como de otras escuelas de negocio.
Pero Víctor no es solo un profesional de RRHH al uso. Es un pensador crítico que cuestiona paradigmas establecidos —como su reciente reflexión sobre que «no existen palancas para la retención del talento» o que “RRHH tiene un impacto directo en la cuenta de resultados de cualquier empresa”—, es un defensor de la diversidad generacional, y un activista por humanizar las organizaciones en la era digital.
Su compromiso social se refleja en proyectos de voluntariado en Nepal y Kenya, y en su faceta como emprendedor social con The Hiker, un proyecto de educación financiera.
Con cuatro hijos pequeños y una mentalidad global forjada en múltiples países, Víctor representa la nueva generación de líderes de RRHH con un propósito profesional muy claro: impulsar al Talento para alcanzar su mejor versión y maximizar su impacto en el negocio.
En esta entrevista para Periódico del Talento, Víctor comparte su visión sobre el futuro del talento, los retos de transformar una organización hacia un modelo skills-based, y sus reflexiones sobre cómo las áreas de personas pueden convertirse en verdaderos impulsores del negocio en 2026.
1. Visión del Talento en 2026
Víctor, tu titular en LinkedIn es muy contundente: «Talent is the new Capitalism, and Skills are its new Currency». ¿Cómo defines esta filosofía de «Talentism» y cómo está transformando el mundo empresarial en 2026?
Esta frase es una convicción inamovible que guía mi forma de entender y ejercer mi trabajo como Talent Manager.
Si miramos la historia, cada etapa económica ha tenido un factor clave de creación de valor. En el feudalismo, era la tierra. Con la Revolución Industrial llegó el capitalismo, donde el capital y en términos de productividad, un empleado era casi prácticamente equivalente a otro. A más personas, más capacidad productiva.
Sin embargo, desde la Revolución Tecnológica de finales del siglo XX, ese paradigma se ha roto. Hoy, el factor estratégico clave para tener éxito ya no es el capital, sino el talento. No todas las personas aportan el mismo valor y las habilidades marcan la diferencia.
Ahí es donde nace el Talentismo: una nueva era en la que el talento humano se convierte en el recurso más escaso y valioso, y donde las skills funcionan como la nueva moneda del mercado laboral.
Por eso vemos, por primera vez en la historia, empresas con valoraciones multimillonarias y plantillas muy reducidas, pero formadas por perfiles con mucho Talento.
Nunca antes el talento había tenido un peso tan determinante en la competitividad y el éxito de las empresas como lo tiene hoy.
2. Skills como nueva moneda
En tu rol en Telefónica como Global Talent & Capabilities Manager, estás liderando la transformación hacia una Skills-based Organization. ¿Cómo se diferencia este enfoque del modelo tradicional de gestión del talento?
En Telefónica llevamos varios años trabajando en implementar un modelo de gestión del talento basado en capacidades, lo que comúnmente llamamos una Skills-Based Organization.
La principal diferencia es que este modelo nos permite gestionar a las personas por su conjunto de capacidades en lugar de por las posiciones que ocupan. El foco está en lo que una persona sabe hacer, puede aprender y es capaz de aportar al negocio.
Para hacerlo posible, contamos con una herramienta propia llamada SkillsBank, donde cada empleado indica sus capacidades y representa la cuenta bancaria personal de capacidades indicando a la organización cuál es su valor en el mercado de talento
Este enfoque beneficia a ambas partes. Por un lado, fomenta a los empleados a ampliar y actualizar su perfil de capacidades para tener más opciones de carrera. Y por otro lado, permite a la compañía conocer las capacidades que tenemos en la organización en tiempo real.
Adoptar este modelo implica construir una cultura de aprendizaje continuo, adaptabilidad y conexión real entre las necesidades del negocio y las aspiraciones individuales
3. Proyecto en Telefónica
Llevas casi 4 años en Telefónica, gestionando proyectos de alto impacto para identificar future skills y capability gaps a nivel global. ¿Nos podrías contar cuál ha sido el proyecto más transformador y que más impacto ha tenido en la organización?
Sin duda, el proyecto más transformador ha sido impulsar una estrategia de gestión por capacidades a escala global.
En Telefónica hemos apostado por un enfoque skills-first, en el que las capacidades se convierten en el eje de todos los procesos de Personas, no solo de la gestión del talento.
Para cualquier empresa, enfocarse en una gestión basada en habilidades supone una ventaja clave en la Guerra del Talento
Desde el punto de vista del negocio, este modelo nos permite anticipar las future skills, identificar capability gaps con mayor precisión y reaccionar de forma mucho más ágil a un entorno que cambia constantemente.
Desde el punto de vista del empleado, abre oportunidades de desarrollo que muchas veces ni siquiera se imaginaban, creando nuevos caminos profesionales dentro de la organización.
El impacto es doble. Por un lado, reducimos brechas de capacidades e impulsamos la transformación de Telefónica conectando las necesidades del negocio con el desarrollo de las personas. Por otro, mejorando la satisfacción y fidelización del talento poniendo el foco en lo que las personas saben hacer y pueden llegar a hacer.
4. De start-up a consultoría y luego a corporate: lecciones aprendidas
Vienes de una sólida trayectoria en start-up (Nova) y en consultoría estratégica de RRHH (Randstad, PeopleMatters). ¿Qué aprendizajes clave de tu etapa previa aplicas ahora en Telefónica y qué diferencias encuentras entre ambos mundos?
Mi trayectoria en start-up y en consultoría estratégica me dejó aprendizajes que aplico a diario en Telefónica.
El primero es muy sencillo, pero muy potente: “menos es más”.
Segundo, y más importante, aprendí que en Recursos Humanos la perfección no está en lo complejo, sino en lo útil para quienes lo van a vivir.
Una estrategia bien diseñada es aquella que sirve para mejorar y cumplir un propósito, y no necesariamente la más completa o la que incluye todos los ingredientes posibles.
Aprendí que una estrategia bien diseñada es aquella que sirve para mejorar y cumplir un propósito, y no necesariamente la más completa o la que incluye todos los ingredientes posibles
Hoy tengo muy claro que el mejor enfoque es aquel que genera impacto real y permite avanzar, aunque sea simple.
Por eso, antes de lanzar cualquier iniciativa, intento entender muy bien el contexto, el nivel de madurez de la organización y, sobre todo, la necesidad real del usuario. No todas las compañías —ni todas las personas— necesitan lo mismo al mismo tiempo.
Aquí es donde el user-centric thinking se vuelve clave en RRHH. Cada persona es única y atraviesa distintos momentos vitales que cambian con el tiempo.
5. People Management y desarrollo de talento
En tus publicaciones hablas de que «People es Negocio, Estrategia, Soporte, Operativa». ¿Cómo logras que las áreas de Recursos Humanos dejen de verse como un centro de coste y se conviertan en un verdadero motor de crecimiento del negocio?
RRHH siempre ha tenido un gran reto: explicar con datos su impacto real en el negocio. Todo el mundo está de acuerdo en que las personas son el motor del crecimiento del negocio, pero no siempre sabemos traducir a números la influencia que tiene una gestión eficaz del Talento.
Yo soy un firme creyente de que RRHH, poniendo a las personas en el centro, contribuye directamente en la cuenta de resultados de cualquier empresa.
Por ejemplo, RRHH genera valor de cuatro maneras muy claras:
Primero, generando ingresos directos.
A través de soluciones desarrolladas internamente que pueden convertirse en productos vendibles a terceros, como plataformas de formación, sistemas de performance o herramientas de people analytics.
Segundo, ahorrando costes.
Identificando qué funciones conviene externalizar y cuáles desarrollar internamente para ganar eficiencia sin perder valor. Reduciendo la rotación y el absentismo mediante estrategias de bienestar y experiencia empleado que mejoran el clima y la productividad.
Tercero, evitando pérdidas.
Gestionando conflictos, pasivos laborales y el cumplimiento normativo, y evitando sanciones, litigios o crisis reputacionales que tienen un impacto directo en el negocio.
Y cuarto, impulsando el crecimiento.
Optimizando la gestión del talento, invirtiendo en re-skilling y up-skilling, fomentando la innovación a través de equipos diversos, fidelizando talento clave y construyendo una cultura alineada con la estrategia empresarial.
En resumen, RRHH no es un centro de coste, es un generador de valor. El dinero que una empresa deja de perder gracias a una gestión eficaz de Personas vale tanto como el que gana el equipo de Ventas.
6. RRHH más protagonista
Una vez tenemos claro que RRHH es estratégico para la sostenibilidad del negocio, ¿cómo crees que RRHH pueda ganar un mayor protagonismo dentro de la empresa?
Creo que ha llegado el momento de que RRHH potencie su capacidad para exportar talento dentro de la empresa.
Históricamente, RRHH ha sido capaz de atraer perfiles internos provenientes de otras funciones como Finanzas, Marketing, Ventas o incluso Tecnología.
Conozco ex directores de marketing que ahora son directores de Talento, ex managers en finanzas que ahora ejercen como responsables de Learning & Development, programadores que se han reinventado para liderar la digitalización desde RRHH, etc.
Sin embargo, aún es poco habitual que RRHH consiga exportar su talento a otras áreas de la empresa.
Pocas compañías mueven profesionales de RRHH hacia posiciones estratégicas de negocio. Por ejemplo, el 70% de los CEOs del IBEX35 provienen de Finanzas, Operaciones o Estrategia; ninguno fue CHRO anteriormente.
Estoy convencido de que estamos más cerca que nunca de transformar esta realidad, elevando el protagonismo de RRHH en toda la organización.
7. Retención vs. Desarrollo
Una de tus publicaciones recientes dice: «No existen palancas para mejorar la Retención del Talento». ¿Nos explicas esta provocación y cuál es tu fórmula real para fidelizar al mejor talento?
Yo creo que la “retención” no se busca de forma directa: se consigue. Es la consecuencia de una estrategia de desarrollo de talento bien ejecutada.
Un empleado se siente orgulloso y comprometido cuando sus valores y aspiraciones profesionales están alineados con el propósito de su empresa.
Hoy, la Guerra por el Talento es real: nadie permanece en un lugar donde no aprende ni crece, y esto impacta directamente en la sostenibilidad de la organización.
En mi opinión, existen palancas para desarrollar habilidades, políticas para mejorar el bienestar, medidas para impulsar el crecimiento profesional… pero no existen palancas para para «retener» a nadie.
La fidelización del talento surge de ofrecer las condiciones y oportunidades que permitan a cada persona alcanzar su mejor versión.
Paradójicamente, la estrategia más efectiva para motivar y fidelizar talento es mejorar su empleabilidad, tanto interna como externamente.
En resumen: una buena empresa hace crecer a sus empleados; un buen empleado hace crecer a su empresa.
8. Diversidad generacional
Compartiste una reflexión muy potente sobre tu experiencia trabajando con profesionales mayores de 50 años. En un mercado que a veces discrimina por edad, ¿cómo crees que las organizaciones pueden aprovechar mejor el talento senior?
El Talento Senior es oro. Pero no por la edad: es oro porque es Talento como cualquier otro.
Hasta hace unos años no había tenido en mi equipo a nadie mayor de 50 años, y gracias a ello a rodearme de personas increíbles, he aprendido algo fundamental: la satisfacción del trabajo bien hecho es un driver clave.
Por eso, siempre busco tener a mi alrededor personas excelentes, inconformistas, humildes, generosas, agradecidas y con ganas aprender, sin importar su edad.
9. De lo global a lo humano
Has vivido en múltiples países, hiciste voluntariado en Kenya y Nepal, y tienes 4 hijos pequeños. ¿Cómo equilibras tu visión global del talento con tu propósito? ¿Qué consejo darías a los profesionales de RRHH para mantener su humanidad en un mundo cada vez más digitalizado?
Gracias a Dios, estoy convencido de que tengo la mejor familia del mundo y el mejor trabajo del mundo. Y poder decir algo así es un privilegio.
No se me ocurren muchos trabajos donde tengas un impacto directo en mejorar la vida de las personas que te rodean.
Mi consejo siempre ha sido: encuentra tu propósito y, a partir de ahí, construye sin miedo.
Mi propósito profesional es muy claro: impulsar al Talento para alcanzar su mejor versión y maximizar su impacto en el negocio.
Por eso estoy convencido: tengo uno de los trabajos más bonitos del mundo.
Bonus: ¿Qué mensaje les dejarías a los lectores del Periódico del Talento sobre el futuro de la gestión de personas en las organizaciones?
Según Mark Cuban, inversor estadounidense, hay tres habilidades que diferencian a los mejores y son las mismas que se necesitan para trabajar hoy, hace 10 años y dentro de 100 años.
- Curiosidad, porque todo está cambiando.
- Agilidad, porque todo está cambiando.
- Adaptabilidad, porque todo está cambiando.
No sabemos qué nos deparará el futuro, pero si permanecemos curiosos, ágiles y adaptables ante el cambio, no nos quedaremos atrás.
